中国企业在走出去过程中国际化人才战略设计与发展.docVIP

中国企业在“走出去”过程中的国际化人才战略设计与发展 　　摘 要：本文主要介绍中国企业在走出去过程中所面临的人才管理的挑战，主要从两个方面介绍：一是中国企业在走出去过程中的类型、需要实现的目的、基本战略选择、发展路径以及主要面临的挑战。二是中国企业走出去过程中人才管理所面对的挑战中的四个关键问题，其中包括全球化人才流动、企业文化整合、领导力发展和薪酬管理策略。其中每一部分都有具体的特点和管理重点。本文结合笔者所在企业的经验，介绍一些中国企业走出去过程中的解决方案和对策。 　　关键词：中国企业;走出去;战略;人才管理 　　1 中国企业如何成功“走出去” 　　1.1 “走出去”过程中的三种类型 　　从中国企业国际化的经历来看，兼并收购是主要手段之一，已经走出去的企业的并购类型主要分为三类：独立运行、部分整合、完全融合。这三类企业在融合运营程度上存在着明显的差异;对于独立运行的企业来说，两个企业是作为独立运行的实体，在管理和日常运转上分开经营，各自保有自己的运营体制和系统。双方的角色主要是战略合作伙伴。部分整合的企业分成多种类型，有的企业共享营销策略，而中后台分开;有的共享中台;还有的企业后台共享而中后台分开。第三种模式就是完全融合，在这种模式中又分为两种不同的情况：第一种是吸收合并即被并购的部分以整体的形式包容于并购方;另一种形式是完全融合，即双方相互融合最终达到完全同化的程度。因此人力资源的整合就成为并购中的重中之重，通过实施创造价值的人力资源整合，确保企业在“走出去”的过程能稳健和顺畅。 　　1.2 “走出去”的六大目的 　　尽管在这三个阶段中国企业经历了很多挑战也克服了很多困难，逐渐摸索出了在不同的时期“走出去”的经验和具体方法。而总的来说中国企业“走出去”有六大目的： 　　①提升生产能力：企业通过海外扩张来消化过剩产业生产能力，或者用来确保资源与原材料供应，以获取市场份额，提高运作效率。 　　②实现市场扩张：通过海外扩张获取海外市场份额，扩大地域范围，加速市场范围扩张。 　　③扩展产品条线：通过海外扩张增加产品条线数量与结构，提升产品综合竞争实力。 　　④增加智力资本：通过海外扩张增加人才的吸纳与引进，确保智力资本的增加。 　　⑤产业结构升级：通过海外扩张吸引新兴技术与设备，加速产品结构升级。 　　⑥扩大组织规模：通过海外扩张实现迅速扩大企业组织规模，以获得市场竞争优势。 　　1.3 “走出去”的路径发展四阶段 　　而中国企业走出去的路径发展到现在共分为四个阶段：初级阶段、成长阶段、国际化阶段、全球化阶段。 　　在第一阶段的典型组织形态是国际业务部门，以生产为战略导向采用集中生产的方式运作，竞争策略、市场和生产基地都在国内。 　　成长阶段典型的组织形态就是在海外建立办事处或者建立分公司进行分散管理，战略导向以市场为主，竞争策略主要是各个独立国家分别经营，竞争市场也从原来的以国内为主扩大到国内和各个独立国家，而生产基地也从国内扩大到了国际市场。 　　国际化阶段典型的组织形态是建立跨国的业务线进行集中管理，而战略导向也从市场转变为价格，而竞争策略和市场都以跨国为主，生产基地也从国内转变到成本最少的国家。 　　全球化阶段典型的组织形态变成全球联盟的协作式管理，战略管理转变为以战略为导向，竞争策略和市场都全球撒网，生产基地也在全球寻找成本最低的国家或地区。 　　2 中国企业“走出去”在人才管理中的四个关键问题 　　2.1 全球化人才流动管理 　　2.1.1 不同发展阶段人才流动特点 　　随着四个阶段的逐渐发展和成熟，人才国际流动的频率和人才流动的相对自由度逐渐增加。在初级阶段，国际业务部门的相关人员通常只在国内总部和子企业之间流动。而到了成长阶段由于海外机构开展的业务有限，总部仅外派少数人员到海外办事机构工作，或在当地招聘少数员工。当海外的业务与机构比较成熟时，外派员工与外籍员工也会相应增多。而第四阶段也就是在全球化整合及规划的程度上人才国际流动频率和人才流动自由度都是最高的，由于此阶段的业务及机构管理都立足于全球，因此需要在全球范围内有效配置人才。 　　2.1.2 跨国流动趋势 　　而在全球化的人才流动管理战略和全球化人才的跨国流动趋势来看，从1960年到2010年海外派遣员工都一直起着主导作用而且预计在2020年将达到顶点，从2020年比例将逐渐下降，而当地招聘员工和第三国员工的数量将在2020年后大大增加。虽然未来30年的全球人才的跨国流动主要还是以海外派遣为主，但逐步增加的当地招聘和第三国员工会极大地扩大员工多样化。 　　2.2 企业文化的整合 　　2.2.1 运用企业文化模型进行有效整合管理 　　①高管文化审计 　　文化审计基于文化5要素18维度模型，其中每一个