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人才引爆点关键岗位打造五步法(下) 识别：空间维度、时间维度、区域发展三阶段 　　识别，即识别关键岗位的胜任能力，及其是否与企业匹配。这部分可从两个维度进行分析，一个是空间维度，一个是时间维度。前者主要是以胜任力素质模型或招聘及用人标准为代表的人员能力识别方式，我们所谓的“一个萝卜一个坑”（职位要求）多半是指这个应用场景；后者是指不同时间阶段对人才特质的要求不同，即便是同一岗位，在不同发展阶段也有不同的要求。很多时候，HR在识别人才能力时只关注空间维度，忽视时间维度，因此造成很多“冤假错案”。 　　空间维度亦即岗位的任职标准，是由岗位的“物理”位置所决定。常见的就是胜任力模型。即便企业暂时没有一套岗位胜任力模型，但最起码应该有不同岗位的职责描述；同时，企业的价值观里面多少也会有一些普遍意义的任职标准，如诚信、市场意识等等。HR通常会通过这套标准，联动业务部门一起完成对关键岗位能力的识别过程，包括面试、测评、考核等。目前，大部分企业甚至咨询机构都强于胜任力模型的构建，弱于胜任力模型的应用。对于岗位任职标准的应用方向，笔者有四点建议： 　　方向一：招聘。建立针对每项素质的结构化面试题。 　　方向二：培训。建立相匹配的培训课程资源体系。 　　方向三：自学。建立相匹配的自学阅读书籍体系，可做拆书会、社群学习等。 　　方向四：实践。建立相匹配的个人行动或在职实践指引体系，可嵌入PDP个人成长计划、师傅指导计划中。 　　至于时间维度，这是一个比较容易被忽略的岗位识别要素。笔者以“业务区域负责人”这一岗位为例，来说明时间要素对岗位能力识别的作用。通常情况下，我们可以把一个业务区域的发展分为三个阶段：初始阶段、竞争阶段、引领阶段。 　　初始阶段。区域的主要任务是站稳脚跟，组织气质以拓荒、踏实为主，负责人应具有“苦干”型的能力特质，角色为70%的操作者+30%的管理者。也就是说，负责人必须充分了解业务细节、公司标准化、操作流程，能够在一线带领员工一起成长。他应该把业务技能和流程掌握摆在第一位，授权则摆在第二位。在这一阶段，团队成员对于很多打法、思路都不够熟悉，加上新区域一定会有一定数量的外来员工，更是对公司的标准化两眼一抹黑，如果管理者只懂得授权，对业务操作不太关心的话，就很有可能带出一群乌合之众而不是精锐之师。此刻最重要的管理方式，就是通过专业化和标准化来快速塑造团队的专业性，亦即“标准化1.0”。在此阶段，一位将主要任务放在思考战略和创新上的区域负责人并不适合，因为其能力特质和区域发展阶段不匹配。 　　竞争阶段。区域的主要任务是抢夺市场，组织气质有种狭路相逢勇者胜的意味，负责人的状态也随之变为“猛干”，要有冲劲，有激情，有梦想，其角色是70%的管理者+30%的操作者。因为该阶段为了争夺市场先机，必须强调快速反应、高执行力，管理者的主要任务其实就是“PDCA”的管理循环，从计划到行动的快速推进，以及根据市场进行迭代；同时，由于团队经历了第一阶段的摸索，对于工作流程、专业打法有了一定掌握，就可以进行适度的授权，由具有专业能力的副手带动团队进行专业提升，管理者应重点考虑如何快速应对市场。这就进入“标准化2.0”阶段，即“标准化+授权”双线并行。 　　业务区域发展从初始阶段发展到争斗阶段，时间越短越好，如果长期把工作重心放在对内专业化和建立标准化的阶段，竞争对手就很容易先发制人。显然，如果HR在该阶段面试一位区域管理者，其专业能力和管理能力都不差，但却是“守成”型的，那么这位候选人就不太适合在竞争阶段的区域任职。 　　引领阶段。区域的主要任务是引领市场，组织气质应该是“霸气+变革”，区域?责人应该既对组织能力有充分的信心，同时又敢于否定原有打法、快速创新，其角色是70%的领导者+30%的管理者。这个时候的管理者应把主要精力放在“战略+创新”这两个维度，将常规业务工作大幅度授权给副手和团队执行；管理者应该具有极强的大局观和资源整合意识，能够向前看（预判）、向外看（对手）、向其他维度看（跨行业）。此阶段的团队经过磨合，在作战能力上比较成熟，进入“变革与创新”阶段，也就是“标准化3.0”，能够在标准化的基础上翻新、抢占市场先机。在此阶段，一位虽坚韧不拔、斗志昂扬，但却缺乏视野、胸怀和创新意识的领导者就不太适合成为一把手。 　　通过以上分析可以看出，如果我们不顾时间要素盲目操作，把人选放到不合适的阶段，那么必然会造成人才或组织的遗憾。业内有句话，“垃圾就是放错了地方的人才”，其实讲的就是这个意思。 培养：两个密联、四看、三化 　　培养，即通过一定的项目、手段来承担关键岗位人才的培养工作。在提到人才培养平台、培养基地的时候，经常会提到这样一个观点：无论是企业大学、培训中心、企业培训部、实训基地、人才交流等形式，其实都是人才