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中层管理者的现状及对策 　　［摘 要］ 中层管理者是组织中连接上下级的纽带，他们的工作状况直接影响着组织的绩效。本文在探讨中层管理者现状的基础上，有针对性地提出相应的对策。 　　［关键词］ 中层管理者； 现状； 对策 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 24 . 031 　　［中图分类号］F272.9 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2010）24- 0067 - 03 　　 　　传统的管理理论认为，企业的兴衰成败主要是老板的责任，是高层管理者的责任，但是美国麦肯锡公司出版的《改革领导人》一书，却得出了一个全新的结论：公司能够保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高层管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。中层管理者被称为组织的 “黏合剂”，是高层管理者和员工之间沟通的桥梁，高层领导者战略决策的执行，员工工作表现以及出现的问题，都通过中层管理者这一媒介上传下达，因此，中层管理者在组织中起到了非常重要的作用。 　　然而根据中科院心理研究所对３万余名不同职业人士的调查数据统计发现，在企业中，中层管理人员压力排在第一位。而中层管理者的这种工作压力与其对工作现状的不满意有极大的关系，这种不满意进一步影响着组织的工作绩效，制约组织的快速发展。本文在探讨中层管理者现状的基础上，形成相应的对策。 　　 　　１中层管理者的现状 　　 　　中层管理者在组织中所处的特殊地位是其工作压力大，产生工作不满意感的最直接的原因。 　　１．１角色冲突带来的压力 　　中层管理者是指组织中拥有自己的下属，并向更高一级的管理者负责的管理者，包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。作为管理的中间层，中层管理者不仅要处理与下级的关系，而且要处理与上级、平级的关系。 　　对于上级，他们必须代表自己所在的部门或团体，站在下属的角度与上级进行沟通；对于下级，他们是企业的代表，是上级的“替身”，是公司制度、战略的执行者与推广者；对于平级，为了争取组织内部有限的资源，他们可谓是竞争者，但作为同一组织的不同单元，他们又必须相互合作。因此，在工作中，当中层管理者面对上级时，他们是“民意代表”，因为代表下属的利益而受到上级的质疑；而面对下级时又是领导阶层，化身为组织的“代言人”，从而成为下属抱怨的对象。因此，中层管理者的这种“非官非兵”的现实状况成为其产生压力的主要根源。 　　１．２组织结构变革带来的压力 　　为了应对日趋激烈的市场竞争以及顾客需求的多元化，企业纷纷采用组织结构扁平化、授权等方式，提高其灵活性和反应的敏捷度。伴随着组织结构扁平化和授权的广泛应用，中层管理者在组织内部的位置更加尴尬。 　　首先，在组织结构扁平化的过程中，由于在增加每一领导层次的控制跨度的同时要削减组织层次，首先受到冲击的就是中层管理者。组织内部大量的中层管理者遭到削减，一部分中层管理者要离开自己的管理岗位。 　　其次，对另一部分继续留职的中层管理人员，由于其控制跨度的增加和授权的广泛应用，对其在处理自身业务同时兼顾管理的能力提出了更大的挑战。但大多数的中层管理人员是由组织内部因业务能力优异而晋升到管理岗位的，管理本来就是他们的弱项，而组织结构扁平化之后对他们管理技能要求更高，因而他们会越发感到力不从心，由此挫伤其工作的积极性。 　　１．３缺乏有效的绩效考核方式 　　“绩效”大多被理解为成果或结果，因此对中层管理者的考核也大多数考核其工作结果。但是中层管理者作为一名管理者，其工作效果的好坏是通过其领导的员工表现出来的。因此，中层管理者的某些行为引发了员工良好的工作态度与工作效果，而这些行为正是区分中层管理者管理能力的准则，但是在这一系列行为的量化过程中存在极大的难度，而这种基于有效行为的绩效考核方式的缺失也挫伤了其工作的积极性。 　　１．４激励带来的压力 　　相对于组织内部的中层管理者的数量，组织能为中层管理者提供的晋升机会是很有限的。心理学家Ｂａｒｄｗｉｃｋ（１９８８）指出，通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有１％，对于具有 “官本位”思想的中层管理者来说，有限的晋升机会大大挫伤了其工作的积极性。 　　以能力为基础的薪酬体系和绩效工资虽然提出了很长时间，但是在具体应用中还是很少的，特别是对于中国企业而言。中层管理者的薪酬结构大多数都是以岗位工资为基础，这样对于中层管理者而言，在有限晋升机会的基础上又不能提供具有激励效果的工资体系，其工作积极性必然受到损害。 　　 　　２应对措施 　　 　　针对上述问题，中层管理者个人以及组织都应加强认识，进而形成