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专卖店的精细管理与运营关键点 　　欣文祥从2002年开始做家电代理，一直坚持只代理A.O.史密斯一个品牌，曾经的军旅经历，也炼就了我做事情比较敢拼的性格，十几年间，经营规模从200万元发展至1个多亿。在与A.O.史密斯的合作中，收获的不仅仅是经营规模，同时在企业的经营理念及管理模式等很多方面受到影响。因此，我认为，作为代理商在与品牌合作中，首先就是要树立信心，做好团队的分工协作，并在经营中与时俱进，勤于思考不断总结回顾，持续改进与创新。而在持续改进与创新方面，与A.O.史密斯工厂的结合极为密切，并且学到很多方式与方法。 　　欣文祥代理区域覆盖闽西南的厦门、漳州和龙岩市。厦门是典型的旅游城市，名?夂艽螅?但是地方太小，面积约1699平方公里，岛内面积132.5平方公里，户籍人口数为190万人、流动人口约170万人。漳州地处“闽南金三角”，市区面积1.26万平方公里，人口482.47万人，市区人口占比40%，乡村人口占比60%。龙岩市地处闽粤赣三省交界，也是中国革命老区。面积1.90万平方公里，人口250万人，市区人口占比45%，乡村人口占比55%。 　　所以，整体代理区域内的人口和经济总量都不是特别好，欣文祥依据三个区域不同的市场状况，进行有针对性的市场开发。厦门市KA连锁门店密布，集合有苏宁、永乐、国美几十家门店，整体的销售是以这些大卖场为主。漳州市场则是以专卖店销售为主渠道，以传统渠道销售为辅，而龙岩则是以本地连锁为主销售渠道，以传统渠道及专卖店为辅。 　　目前，已经在整体代理区域中，共计开出30多家专卖店，A.O.史密斯专卖店的销售占比也从20%提升至了75%，专卖店确实给代理商公司带来很多销售增长。从自身十多年做专卖店的体会来看，我认为，代理商开专卖店的成功，最主要的就是对人的投资，对团队的投资。真诚对待每位员工，增强员工归属感，并且每年要有人才培养计划，不断增加新鲜血液。使员工做到用心做好每一单零售，通过给顾客提供最专业的售前、售中、售后优质服务，实现精益化销售，提高客单价。 　　强化日常管理 树立成本意识 　　欣文祥是依据销售规模配置专卖店的团队，年销售600万元以上的专卖店配置门店经理，任职资格为在公司工作2年以上，再配4人以上团队。年销售600万元以下的配置店长，任职资格为在公司工作1年以上，配置3人以上团队。 　　专卖店的店长/经理负责管理门店的各项工作，每年一月份跟公司领取年度任务，并且要理解并了解公司每阶段工作目标，根据公司要求，有效带领门店人员逐步提升每阶段的主推销售、大套销售等，按目标达成销售任务。每月10日前总结上一个月门店销售情况并上交《总结报告》，以便及时组织人员一起沟通存在的销售问题，解决问题，分配人员工作，有效形成团队做战。 　　店长/经理要负责门店各项账务管理保证资金安全，按规定跟财务核对账目，账目必须确保准确无误，岛内门店每五日、岛外门店每十日与财务对一次账。并且，我要求每个月的房租、电费、水费、物业管理费等等门店的各项管理费用，必须由店长/经理亲自去交。很多公司这些事情可能都是财务后勤人员去管理，但欣文祥公司要求必须专卖店店长/经理去做，目的就是店长/经理亲自去交费，他才会知道开专卖店是有成本的，经营一家专卖店的费用很高，当老板不容易，这样在日常工作中，就会有成本意识，不会随意浪费公司的资源。 　　配精英团队 促成套销售 　　欣文祥专卖店店长/经理须具备的一些特质包括要精通全屋水系统设计看点，会介绍产品、会沟通、甚至还会签约，并言传身教，促使指导门店人员都会上门看点设计等。可能很多代理商公司的设计和出水电图纸是由安装人员来负责，但我们要求店长必须要具备这样的能力。这样规定是出于我的一些实际体会。由于工作性质的不同，售后安装人员做上门设计时，做方案设计的潜意识会从好安装或不好安装的角度来思考问题。而销售人员做设计，则会把一台热水器从低端到高端，从一台带多台做出不同种的方案设计，而且也有时间和有能力去介绍产品，促成全套的成交。 　　因此，每个专卖店的员工要上岗，首先要通过产品理论的通关，案例的通关、语术的通关，三关通过之后的半个月中，要和安装工一起上用户家去做不同类型、不同场景的热水器跟装学习。多年来，欣文祥也开发出很多专卖店的创新培训及演练方法，并且推出微信、视频语术通关奖励，优秀案例视频经验分享奖励，给予看点设计费奖励等。 　　在欣文祥很值得与同行分享的就是在整体的组织架构中，特别设立了一个水系统精英团队。因为，A.O.史密斯的产品从最初的电热水器已经拓展为多品类的产品，现在的客户资源也变得越来越稀少，如果专卖店的大套销售做得不成功，每年的销售增长就从无谈起。未来的大套销售是每个销售人员必须要去努力做好的基本工作，需要综合素质过硬的团队，为顾客带来售前、售中、售