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中国石油企业跨国并购的问题与对策分析 　　【摘要】中国石油企业跨国并购是实现国家能源“走出去”战略的主要措施之一，战略性并购是其重要特征。并购目标的选择必须在充分进行战略分析的基础上，以增强核心能力和竞争优势为准绳，遵循一定的原则和方法选择合适的目标企业，从而提高中国石油企业跨国并购成功率，提升了中国石油企业的竞争力与影响力。同时本文分析了中国石油企业跨国并购的问题，剖析并提出相应的对策以及国家该如何对石油并购进行调控。 　　【关键词】跨国并购目标企业 　　一、在中国石油企业跨国并购的现状 　　石油供应和需求之间的巨大差距，促使中国的石油企业进行合并和收购海外石油资源。从相关信息可以看到，近年来，中国石油资源，跨国收购活动非常频繁。购买金额数由亿美元到数十亿美元，现在已经超过100亿美元。石油业务领域，中国已经形成了从石油天然气勘探和开发、炼油、化工、管道运输石油工程技术服务、国际贸易、设备出口和其他石油和天然气的多元化模式。原油与成品油贸易已经覆盖了20多个国家与地区，通过使用长期供应合同、现货贸易、准现货交易和期货交易和其他贸易措施，最大限度地保证了国内需求。 　　二、中国石油企业跨国并购的问题 　　（一）投资成本太高，有内部的摩擦 　　近年来，中国企业赢得海外石油项目，一般提供较低，甚至低于成本报价，但当他们履行合同的数量后，却发现在激烈的价格竞争一个项目是一个相当小的利润。报价之后，却发现项目投资太大，和依靠剥削当地的石油收入，无法弥补的巨大开支，最终因为滞留的高成本，导致企业严重的经济损失。 　　（二）缺乏国际化经营的人才 　　目前，中国石油行业的人员整体素质较低，知识面相对狭小，部分技能单一，懂技术的英语只是不全面，英语学的好的却又不一定懂技术。海外经营的石油公司应该有强有力的国际经济与贸易人才为后盾。能够了解有关的国际法律法规，熟悉了解当地法律环境。当下，中国企业进行国际化经营，急需大量的国际商务的人才，同时中国企业也应加大人才投资力度，建立起相应的培训机制。 　　（三）国家石油安全风险系数增长 　　因为中国石油储量有限，所以近年来产量已呈现逐年递减趋势，而随着经济的快速发展，石油的消费量将越来越大。自1993年成为石油净进口国后，中国石油进口增多。在2003年时达到9112万吨，超过日本，成为世界第二大石油进口国。并与2007年首次超过亿吨。与此同时，随着中国经济的持续高速发展，石油净进口量必进一步扩大。因此将会带动世界石油市场的供应与需求变化，油价异常波动以及政治动荡等，也必将对中国的石油供应产生巨大影响，甚至危及石油经济安全。 　　（四）企业管理不成熟 　　从事跨国业务，没有形成一套完整的跨国业务的协调机制，甚至相关部门和公司之间互相推卸责任。企业的决策只局限于团体的利益，缺乏整体考虑和系统思考，降低决策效率，削弱管理效益。 　　三、中国石油企业跨国并购的对策解析 　　随着经济的不断发展，石油产品供需矛盾日益突出，我国必将进一步的开拓国际市场。但国际石油市场变化是多种多样的，世界各国，尤其是发达国家加强对石油资源的竞争，中国石油企业海外并购的道路注定曲折蜿蜒。从而，中国石油企业在海外并购的时候，需要睁大眼睛，找准方向，提高跨国并购时的成功率。 　　（一）选择合适并购目标 　　第一，石油企业的收购目标明确，进而分析企业的投资环境，在企业内部建立符合公司的政策和法规的国际标准线。其次，根据自己的战略目标，相应的企业，选择并购对象在你考虑外部环境和内部环境，避免企业并购是海外石油公司没有发展前景。同时，企业可以了解海外市场中介。同时，可以选择与第三者合作，例如合作伙伴和外的东道国参与建立合资，合资公司的名称并购；也寻求的东道国的股权和债权融资的渠道，有利于国的有关部门的利益，削减政府干预。 　　（二）加强跨国公司管理和人员培训 　　石油企业培养国际化人才可以使用多通道，多模型等，通过项目的实施，引进国外先进技术，管理和营销人才，政策吸引国际人才，全球人才，跨国企业管理服务，也可以通过实施人才本土化战略，招聘，雇用东道国的各种人才，为跨文化交流，削弱了东道国的市场进入壁垒；从而，基于自己的力量培养国际人才，注重人才的培养，通过实施国际化经营和海外投资的项目，因此，使更多的人在国际业务之中求得发展。 　　（三）加强跨境并购的整合，实现协同效应 　　集成相关并购成功或失败影响着后期的合并和收购的成功或失败。融合成功，必须注意如下两个方面：一是制定详细的整合计划。在并购前，企业应该根据企业的经营目标和希望得到的利润和企业内外的实际情况，实事求是，制定明确可行的整合计划，根据安排，关键人员和文化整合。首先，并购企业应该采取有效的措施来激励员工，留住对企业未来发展的企业原有的人才获