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中小企业弥合跨文化冲突的对策 　　 　　随着经济全球化进程的不断加快，中小企业生产经营活动的国际化步伐也在日益加快。20世纪80年代末和90年代初，美国中小企业对海外投资的增长速度是同期大企业的22倍；与80年代初相比，法国中小企业出口额增加了58％，而大型企业只增加了37％。20世纪90年代以来，韩国、台湾地区中小企业的出口额分别占出口总额的近50％和60％以上。实践证明，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业的外向化都获得了快速发展。然而，由于文化差异的存在，也使中小企业的国际化进程面临着严峻挑战。多项调查表明，企业国际化进程中的最大障碍就是文化差异。因此，我国中小企业在国际化经营中必须对跨文化冲突问题引起足够的重视。 　　 　　跨文化冲突产生的原因 　　 　　中小企业在异域文化中开展国际化经营，不可避免地会遇到跨文化冲突问题。所谓跨文化冲突，就是不同文化、亚文化的不同成分出现的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。跨文化冲突的结果可能出现文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能出现两种文化脱离接触，宣告文化接触的失败。不管怎样，跨文化冲突都会留下积极或消极的结果。跨文化冲突在企业的不同层面展开，会导致企业成本增高、经营困难甚至经营失败。据美国麦肯纳利和德斯哈内1990年的统计，美国企业派往国外从事对外贸易的人员中，失败率(即未完成任务被迫返回美国)高达20％-50％，每人给公司所造成的经济损失为55000-150000美元。按此换算，每年给美国公司造成的损失大约为20亿美元。由于中小企业国际化经营的必然性以及文化冲突的不可避免性，管理者必须通过学习和了解异域文化，处理好不同文化之间的关系，这样才能将文化冲突降到最低限度。跨文化冲突产生的原因主要有以下三个方面： 　　1．不同民族的思维模式不同。思维模式是民族文化的具体表征。美国人的实证主义思维模式与中国人的演绎式思维模式，常常是企业跨文化沟通中冲突的起因。例如，一家中美合资企业准备在中国市场上推出一种新型通讯设备，但公司中美两方领导却在推出方案上发生了冲突。中方经理认为，这种新产品是国内首创，应该迅速投入市场；美方经理却认为，这种产品虽然在美国通信网络上运行良好，但在中国通信网络上的运行效果却不知道，应该先试销，等市场反馈信息后改进产品，再大规模投放市场。中方经理强烈反对这种意见，认为这样做会贻误市场时机，竞争者会捷足先登。但美国人的思维方式是归纳式、实证式的，他们只相信在实践检验后，才能归纳出结论；而中国人的思维方式是演绎式、推理式的，由此及彼，只要逻辑推理正确就能得出结论。当然，即使同是西方人，在思维方式上仍具有差异性。比如，一家美国公司和一家瑞典公司都想与一家南美公司达成一项合同。美国公司做了一个完美的产品介绍，企图利用价廉物美争取合同；瑞典公司却用一周时间去了解客户，到最后一天才介绍产品，尽管瑞典公司产品价格偏高，质量也不如美国公司好，但却争取到了定单。南美公司的思维方式是谁对我好，我就把定单给谁。可见，思维方式的不同，造成了企业运作方式的差异，也造成了经营中的跨文化冲突。 　　2．不同文化影响个人的价值观和行为。由于中国和西方国家有着不同的文化底蕴，中外投资双方在决策过程中往往存在很大差异。外方管理者认为，中方管理者在决策过程表现出：要么不做决策，等待指示；要么群体决策，以此分散决策风险。然而，中方管理者则认为，外方管理者决策过于专断，不听取下级意见。对这些分歧追究其渊源就不难发现，中国的管理决策方式受传统等级制度和中庸思想文化影响，管理者的决策方式使权利相对分散，责任不明，行动迟缓，效率较低。然而，西方管理者的决策行为受自由、平等思想的影响，是追求个人价值观的体现，在其决策风格上体现为：一是充分授权，上下级之间权利距离较小；二是决策上的个人主义。这样，由于中西方文化背景的不同，导致个人价值观和行为方式的不同，从而产生文化冲突。 　　3．对“关系”重要性的理解不同。对于中国人来说，建立和维护“关系”是非常重要的。中国人会把建立关系放在商业目的之前，认为有了关系才能达到商业的目的；甚至暂时没有商业谋划也要建立和维护关系，因为“关系”事关重大，凭借它可以创造出许多商业机会。西方大多数企业对中国人及其公司如此重视“关系”甚为不解，他们认为，关系和人缘是次要的，公司的商业目的和完成商业计划才是最主要的。许多西方合资企业的董事长，对中方总经理每月报销大量招待费(主要是餐饮费、娱乐费等)大为不满，认为是花公家的钱办私人的事，是不正当行为。中方经理则叫苦连天，声称这是业务需要，没有这项开支，公司的业务很可能会陷入被动。对这类事情，中西方经营者冲突频起，很难达成共识。因此，加拿大Bombardier International总裁Robert Gre