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公路项目成本的有效控制讨论 　　摘要：公路项目成本管理是一项复杂的系统工程。在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的控制是本文主要讨论的课题。 　　关键词：公路项目,成本控制 　　中图分类号： X734 文献标识码： A 文章编号： 　　工程项目管理是指对工程进行全方位，全过程的管理，而成本管理贯穿于工程项目管理的全过程，但现在普遍存在的误区是认为在施工阶段才存在成本管理，其实项目成本管理是一个贯穿整个项目从策划到竣工全过程的管理体系。具体来说项目成本管理包括四个阶段： 　　第一阶段是：标前阶段，包括项目选择，标段选择，确定报价策略及标前成本测评等。 　　第二阶段是：工前阶段，包括审核图纸及优化设计方案、施工准备等环节。 　　第三阶段是：施工阶段，包括方案优化、合同单价控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗及工程设备成本控制、机械租赁及机械费用控制、变更补差索赔等环节。 　　第四阶段是：竣工收尾阶段，收尾项目要及时减员、减车、退房，并及时进行项目的竣工结算，减少收尾成本支出。 　　项目成本管理的四个阶段各有其工作侧重点，具体如下： 　　一、标前阶段的成本管理任务 　　标前阶段的成本控制是投标技术在工程项目过程中的全面引入,其方法主要有标前决策和综合决策。标前决策是投标部门结合自身实际,运用单纯评分比较法来决定是否投标、如何投标；综合决策是在标前决策的基础上，投标部门和生产部门充分沟通，组成专家组亲临现场对项目进行风险分析，包括技术、管理方面的难度，成本的测评，最后运用一定的策略（如不平衡报价）对报价做出最终策略。综合决策时一定要搞好标段的选择，要做到所选标段工作内容要与自身施工强项吻合，标段大小、难易兼顾，有无二次经营的可能（如工程变更）。 　　很多企业往往忽视标前阶段的综合决策，投标部门缺乏和生产部门的沟通，只是一味为了中标而投标，中标往往就是亏损的开始。 　　二、工前阶段的成本管理任务 　　新开工项目及时组织图纸会审，一些设计方案是否可以优化。要及时组织专家和相关科室进行实地考察和专题论证，对施工项目的机构设置、、工点划分、劳务组织形式、平面布置、临时过渡工程、设备配置、材料供应方式、工期安排、重大技术方案进行论证和确定，以此为依据编制实施性的施工组织设计，以实现项目技术、安全、质量、工期和经济效益共同受益的目标。 　　由于投标时的种种原因，在投标时编制的施工组织设计，其侧重点放在质量、工期上，而对于降低成本的各项措施缺乏周密的考虑和详细的分析。由于施工组织设计与成本直接相关，它是进行项目成本测算的重要依据，因此在施组中必须编制出详细的详细的人员、周转材料、设备等需用量计划。 　　三、施工阶段的成本管理任务 　　施工阶段的成本管理就是我们通常意义上理解的成本管理。这是一个优秀的项目管理人员管理水平的重要体现。 　　必须建立各项成本管理制度并坚决贯彻执行，要在突出项目经理主导作用时，建立责任压力传导机制。要将公司、项目部、技术员和工程队各层面上的的成本责任连锁，确保成本控制责任的有效传递，真正落实到路基上，掌子面、墩台边，采供中，达到责权利无空白、无重叠，“事事有人管、责任有人担”。 　　四、竣工收尾阶段的成本管理任务 　　认真、及时做好完工项目后期工作是竣工阶段成本管理的重要工作。一些项目常年没有并帐、销账，银行账户常年不销，费用支出随意，出现成本管理“真空地带”，效益流失严重。 　　收尾项目要及时减员、减车、退房、并帐，并及时进行项目的竣工结算，减少收尾成本支出，努力降低现场经费开支，扎住项目“失血口子”。 　　要实现成本管理四个阶段的任务关键是强化基础工作，健全制度化建设。从笔者多年的施工管理经验，必须重点推进几项工作，这也是施工单位比较容易忽视的几点： 　　一、收集各地区的市场价格信息，以及公司内部成本管理历史数据的收集，编制企业内部施工定额，为成本管理提供依据，这些数据都是公司的基础性技术秘密。 　　二、公司经济部门必须走进现场，随时加强与项目部的沟通与交流，因为只有走进现场才能掌握各项目实际生产过程中各施工环节的具体情况，才能了解各工序的所需工种、工时及材料消耗，才能以此为依托进行项目成本管理。 　　三、对中标项目必须执行合同交底制度。公司经济部门在项目中标以后必须向项目经理部进行合同交底，合同交底必须做到“五交清”：交清报价策略、交清招标疑问、交清效益来源、交清创效支点、交清公共关系，从项目进场开始及明确成本内控和变更补差的目标和方向。 　　四、对大型劳务分包方及大宗物资设备采购必须由公司牵头进行统一招标。这样一是有利于从中选择报价低、技术力量强、质量保障体系可靠、具有良好信誉的供应商作为中标者，与其签订采购合同，这显然有利于节省和合理使用采购资金，保