公立医院行政队伍激励机制的构建探析.docVIP

公立医院行政队伍激励机制的构建探析 　　摘要：本文分析了A医院行政队伍激励机制存在的问题，结合美国心理学家约翰?莫尔斯和杰伊?洛希提出的超Y理论的管理思想，通过完善行政队伍绩效考核体系、健全岗位管理“Y”体系、建立职业生涯管理体系等方式构建行政队伍的激励机制，从而激发行政队伍的积极性，提高行政队伍工作效能，为新医改下A医院的发展做出贡献。 　　关键词：公立医院 行政队伍 激励机制 考核体系 　　中图分类号：R 197.3 文献标识码：A 　　A医院是首批城市公立医院改革试点医院之一，为实现医改目标，A医院不断地探索着提高运行效率的有效方法。提高医院运行效率，离不开高效优质的团队。如果说临床一线的医疗队伍是医院功能输出的中坚力量，那么行政队伍则是推进医院功能输出的保障力量。因此构建有效的激励机制，激发行政人员的内生力和创造力，对公立医院改革的顺利实施具有重要的作用。 　　1 A医院行政队伍激励机制现状 　　1.1 A医院行政队伍基本情况 　　A医院是一所地级市三级甲等综合性医院，全院员工1915人，行政后勤人员216人，其中行政人员138人，工勤人员78人。在专业技术结构上，卫生专业技术人员49人（其中23人双肩挑），非卫生专业技术人员71人。正高职称20人，副高职称21人，中级职称34人，初级职称45人，无职称人员96人。在编制结构上，编制内133人，编制外83人（其中劳务派遣2人，人事代理2人）。在学历结构上，研究生10人，本科102人，大专45人，中??41人，其他学历18人。在管理职务结构上，院领导班子10人；中层管理干部35人；班组负责人12人。 　　近几年来，A医院行政队伍多元化的结构满足了其规模化发展的需要。但是，随着医改的深入推进，A医院行政队伍人浮于事、互相推诿等现象和粗犷式的管理方式开始难以适应医院实现转型和提高运行效率的要求。 　　1.2开展问卷调查 　　文章通过问卷调查了解和分析A医院行政队伍激励机制中存在的问题。问卷调查由激励机制满意度调查和建议与意见两部分组成。激励机制满意度问题由激励方式满意度和激励内容满意度两个部分的问题构成，其中激励方式从物质激励、精神激励和其他激励三个角度设计，激励内容包括奖金、津补贴、职工福利、轮岗学习、培训进修、职称聘任、晋升提拔、参与管理、表彰表扬、工作环境与文化、党群活动等方面。问卷共发放65份，收回有效问卷61份，有效率达到93.85%。 　　调查结果显示：A医院激励方式平均满意度为43.07%，物质激励满意度最高为47.69%，其他激励满意度次之为46.15%，精神激励满意度最低为35.38%。激励内容平均满意度为46.15%，其中奖金分配、培训进修、职称聘任、晋升提拔和工作环境与文化满意度均低于平均值。建议与意见焦点集中在绩效考核体系、职称聘任和职业生涯管理等方面。经分析，年轻人对物质需求胜于精神需求，科室骨干对职称聘任、进修培训、轮岗学习等激励需求高，班组长人员对职称聘任、培训进修等需求更高，中层人员对工作环境与文化、职业生涯发展的需求更高。行政队伍学历以本科为主，管理职务人员比较多，他们对精神需求大于物质需求，而年轻人普遍处在成家、供房和育孩阶段物质需求大，这些均符合马斯洛需求层次理论的原理。 　　1.3 A医院行政队伍激励机制存在的主要问题 　　1.3.1绩效考核体系设置不科学 　　以事业单位体制和工资机制为基础，A医院行政队伍的基础性工资是以学历、工龄、职称和岗位等进行核定，绩效工资则提取医院医疗收入的一定比例进行分配。行政人员绩效发放是以行政平均值为基数（按临床、医技、护理、行政依次下降10%进行分配平均值），班子、行政科长、科长、副科长、科员设定不同系数进行分配。行政管理干部增设管理奖，不同级别的职务按不同系数进行分配。以平均数为基础的绩效分配，无法体现同一级别职工不同岗位工作价值和劳动贡献。绩效分配缺乏具体的考核内容和指标，无法满足不同岗位人员的需求，也无法调动工作积极性。 　　1.3.2岗位管理机制不健全 　　A医院行政岗位系列分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位。管理岗位设置不合理主要表现为：一是行政管理干部在行政队伍中占比高达31%，部分科室管理人员与科员比例高达4：1。二是专业技术岗位职数少，高级专业技术岗位职务聘任不合理，即要求除基本条件外，须任现职行政职务满2年才可获聘。这使大部分行政科员遭遇了职业发展天花板。把管理岗位和专业技术岗位混为一谈，造成一部分科员将精力放到争取行政职务上而不再在提高专业技能和综合能力上下功夫，一部分科员则失去工作热情，得过且过。 　　1.3.3职业生涯管理体系不完善 　　A医院行政队伍缺乏有效的轮岗机制，新进员工轮岗缺乏规划，轮岗盲目，效果不佳；重点和关键岗位缺乏轮岗；中层