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了解企业的价值所在 　　对企业而言，在确认 “什么”对企业具有“高价值”的时候，实际上就等于说，它有助于改善企业的绩效，或是有利于让你的企业完全区别于竞争对手。 　　例如，发货可能就是你所在的企业中具有“高价值”，因为它所具有的突出绩效，能让你的企业在竞争中出类拔萃。或者说，即便它的作用没有任何特殊之处，但只要它能满足顾客需求，就有可能为企业创造“高价值”，因为顾客的满意是保持经营成本稳定的一个先决条件。 　　调整工作重心 　　我曾在《工业周报》上拜读过一篇文章，文章的开头是这样写的：“世人将永远记住1991年8月9日这一天，因为世界上最大的铝制品制造商，正是在这一天买到了步入21世纪殿堂的门票。”这句话源自当时美铝公司董事长兼首席执行官保罗·奥尼尔。 　　尽管奥尼尔不是一个典型的政治家，但仍是一个尊重结果的人。在最初重新审视和思考美铝公司的时候，奥尼尔就坚决主张调整美铝公司的工作重心：放弃僵化呆板、充斥着矛盾和纷争的“命令—控制”式公司架构，强调以顾客和业务单元为目标；把一线工作作为公司新的战略重心，而不再是匹斯堡的公司总部，也不再是管理层，更不是奥尼尔自己。 　　当时的行业理念一致强调“持续性改进”，但这对于奥尼尔来说还远远不够。他需要的是“突飞猛进的实质性改进”。他的目标是在两年之内，将美铝公司的经营绩效与行业标准的差距缩小80%。 　　在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故（影响超过一个工作日的伤病事故）为1.44人次，已经远远低于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，而且还在继续降低，对于像采矿和熔炼类工作的企业来说，绝对是一个不可思议的数字。2007年，在公司的全部316家工厂中，有89.9%的工厂居然没有发生伤病事故。 　　美铝公司对安全生产的高度重视，为提高员工士气带来了显著效果，同时，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，以及为此投入的大量时间、精力和金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。而对于那些把收入视为端正员工工作态度、激励员工企业忠诚度的管理者而言，美铝公司的故事，显然就是最有力的反驳。 　　调整思维模式 　　与我们合作过的很多企业领导者，都没有把组织看成诸多复杂任务的集合体，因此，他们自然也就无法认识到某一特定活动对总体经营结果的影响。一旦重新调整思维模式，他们就会发现，真正推动其经营绩效的东西是什么。 　　不妨以麦当劳为例。了解这个快餐“巨人”通过 “什么”创造价值，我们就会清晰地看到，这个“什么”并不是餐饮业本身，而是他们的不动产业务。麦当劳大量购置地产，用作餐厅经营场所（甚至是购置整个街区），然后再利用这些土地进行房地产建设。随之，他们就可以通过连锁式经营扩大产业。 　　通常，最初的总经销商或许未必能站得住脚，于是它就会被第二家、第三家甚至是更多的总经销商所取代。因此，一家餐厅要实现赢利，往往要等上几年的时间，一旦等到这个时候，餐厅所在的地产便会增值，为麦当劳的成功再增添一份业绩。只要公司能在总体上保持足够的基本业务量，这种方法就不会带来多大的风险。 　　与此同时，公司的不动产经营部门，会把已购街区中未被餐厅占用的地块，租赁给其他企业。这个置身于企业主营业务之外的额外任务，除了能为麦当劳带来可观的收益之外，也使得其成为世界上最大的租赁经营企业。 　　而要发现你的组织中最有价值的东西，也不一定要求你是美铝公司或麦当劳这样的企业“巨人”。 　　1980年12月，美国康涅狄格州的西南部小镇韦斯特波特（著名避暑胜地），在一座用红色鹅卵石铺地的庄园的地下室里，两位男士站在一个大水缸旁，用皮艇划桨搅拌自制色拉调味品。 　　这就是一个新兴企业迈出的第一步。从这里开始，他们把自己的产品摆放到全美国各地超级市场的货架上，到2007年，他们就已经创造出超过1.2亿美元销售额的骄人业绩。这个开端还有两个更令人不可思议的事实：这是一家营利性企业，但却把收入的每一分钱都捐献给慈善事业；整个企业只有屈指可数的19名员工。 　　但这还不是他们的经营思想中最离经叛道的方面：从制作到配送，在这个生产流程中，他们希望把其中每个能外包的任务都外包出去。 　　今天，纽曼公司办公室的大门上依旧挂着一张标语：“据说，要在经营中取得成功，你就要遵守三条规则。但是，我们对这三条规则一无所知。” 　　了解擅长之处 　　塔吉特（Target）百货公司就是一家掌握了这个技巧的企业，其总部位于明尼苏达州明尼阿波利斯市，拥有1600个同名分支机构，也是美国最大的高档打折销售店。他们始终在不断地反思和调整自己的关键性“任务”，改进经营绩效，并积极寻找最大限度地发挥这些“任务”的途径，不断巩固企业的竞争优