战略管理介绍培训教材--北大纵横.ppt

创造核心能力 如果一个公司不具备核心能力，那么核心能力是可以创造的，但是创造核心能力并不容易，公司应该遵循两条基本原则： 世界级的核心能力必须驾御公司内的权力结构。这项技能的持有者驱动公司的主要决策。 核心能力战略必须由公司的CEO来选择，而不是部门经理的独立行为。 宝洁公司（Procter Gamble）其核心消费者营销技能在广告部，品牌经理在整个公司的所有决策中施加占重要的影响。 有些人认为他们所做的每一件事都是核心能力，这一点在成功的公司中尤其突出。部门经理都会认为他的领域是核心能力。一个公司的权力结构不能同时被几个功能驱动，在一个时期，CEO只能选择一个，至多两个能力来发展。 创造核心能力 三条不同的途径来开发核心能力 循序渐进的演化方式，公司试图建立一项核心能力，同时相关人员也从事他们的日常工作； 培育的方式，成立一个小组专门从事所选择的能力的开发； 收购的方式，公司通过购买另一个公司以获得所需的技能。 创造核心能力 循序渐进的演化方式 困 难 通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一个很大的挑战，因为公司要实施和协调几十项努力。同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。 例 证 一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了60多项改革。改变聘用标准，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了15%。 预期收益 任何业务的初创期，需要对投资所预期产生的收益进行量化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比准确性更重要。 循序渐进的 演化方式 创造核心能力 培育的方法 方法是组织一个专门的队伍，同组织的其它部分隔开来经过两、三年的时间专门负责核心能力的开发。 优势是允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。一旦培育的核心能力在孵化器中变得足够得强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。 聚焦于具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不应该由“能力管家”或“知识领导者”来管理，而是由业务经理来管理。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。 困难在于能否将培育的能力有效地在整个组织中传递 培育的 方法 创造核心能力 收购的方式 当前面的两种方式遭遇挫折时，经理们常常求助于收购的方式。然而收购比其它两种方式更加容易失败。为提高成功的机会，经理们必须理解 在总体上，收购前线执行能力的战略比收购洞察力/预见力的战略更加安全。在前者中，由大量的补充性的组织系统（如激励和知识系统）支持和促进这一能力行为。即使收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种行为。而洞察力的情况则不同，关键的人物离开公司会带走他们的技能，所以特别难于模仿。 在能力驱动的收购中，如果被收购的公司不完全整合到收购公司中，而是保持一定的独立性，常常成功的几率更大。 在前线执行能力方面，至少在完全理解这一能力的驱动因素之前应该保持支持这一能力的组织系统的完整性。因为完全的整合会割裂或破坏这些系统。在洞察能力方面，快速的变化可能使一些优秀的人才离开。 所寻求收购的能力的类型怎样影响收购战略 影响收购结果的结构性因素。 创造核心能力 选择方法 采用收购方式要有合适的公司可供购买。这常常成为能否选择该方法的决定因素。 采用循序渐进的方式可能会难于创造优秀的能力，但是如果成功，这种能力会自动地影响公司的核心层。 采用培育的方式更合适于建立新的核心能力，但是将这一技能传递到公司的其它部分可能较为困难。 一线执行能力的开发可能更适合于循序渐进的方式，而洞察能力可能更适合于培育的方式以利用更小的团队或不太正规的流程的优势。 在循序渐进的演化方式和培育方式之间进行选择通常是更加微妙的事情，通常这样的决策带有折中和利弊平衡的性质。公司的性质和能力会决定这种利弊平衡： 采取主要变革项目而取得成功的公司倾向于循序渐进的方式，而过去的业绩记录可能成为其未来业绩的指示器的公司会选择培育的方式。 保持和提高核心能力 已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有投入注意力，随着时间的流逝能力逐渐消退。两点原因： 首