从事后核算到过程控制医院成本管理策略探究.docVIP

从事后核算到过程控制的医院成本管理策略探究 　　[摘要]随着医疗体制改革的深入，传统的医院成本管理模式已经不能适应新时代的发展要求，精细化管理和过程化管理被纳入医院管理制度体系中来。在这种情况下，医院相关领导要不断革新管理模式，采用过程化和精细化的成本管理方法，实现医院的科学发展和可持续发展。文章首先阐述了医院成本管理的具体含义，其次分析了医院成本管理现状，最后提出了提高成本管理水平的策略。 　　[关键词]事后核算；过程控制；医院成本；管理 　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201621091 　　本文立足于我国医院成本管理和成本控制的现状，详细分析了管理过程中的一些问题，并针对这些问题提出了相应的解决策略，即实行过程控制的精细化成本管理模式，以期提高我国的医院成本管理水平，促进我国的医疗事业快速发展。 　　1成本管理的含义 　　所谓成本管理，是指根据现有的成本信息，对医院成本进行成本预测、成本计划、成本决策、成本分析、成本考核等一些管理活动，从而实现成本最优化的目的。从本质上来看，成本管理更多地关注那些影响医院成本的关键因素，而不是对医院成本进行控制。 　　2医院的成本管理现状 　　21成本核算方式不合理 　　目前，在医院的成本管理过程中，核算人员只是单纯地核算直接成本，忽略了间接成本的核算以及分摊费用的核算，这种核算方式还停留在传统的不完全成本的核算阶段。有些医院虽然进行了全成本核算，但是，在分摊费用的核算过程中主要依据历史数据和工作经验，缺乏准确真实的信息支撑，容易受到医院管理外部压力的影响，不能起到全成本核算的真正效果。 　　22管理人员的误区 　　医院的成本管理工作涉及医院的每一个成员，必须人人参与、全员动员才能高效合理地完成这项任务。然而，在实际的工作过程中，不少管理人员和工作人员存在认识上的误区，具体表现如下： 　　（1）不明确成本核算的意义和作用，认为成本核算是一个劳民伤财的过程，只是走形式，不会补偿亏损人员； 　　（2）缺乏成本管理意识，认为这项工作是医院财务人员和管理层的职责； 　　（3）对成本核算对象和成本核算内容的理解和认识不到位，认为成本核算是事后核算，不重视过程控制和精细化管理； 　　（4）医院的部分领导和财务工作人员对于成本核算不够坚持，大多持怀疑的态度，认为没有必要像企业管理那样进行成本核算，得不偿失。 　　23成本信息系统不完善 　　成本信息是医院成本管理和成本核算过程中的主要依据，科学的成本管理和控制必须依靠准确、及时的成本信息才能完成。由于医院本身科室种类比较多，收费项目更是繁杂，再加上各个科室的信息代码不一致，所以，信息数据不完整，断层现象比较多。 　　24成本管理机构设置不合理 　　医院中负责成本核算的主要组织机构有两类：财务部和经济管理办公室。这两个部门之间既有分工，又有合作，但是对于各自的职责划分不够细致，部门之间在合作过程中缺乏默契，造成管理效率低下。有些医院构建了成本管理的两级体系，也相继成立了利润中心和成本中心等各个部门，但是，由于工作人员认识不到位，工作能力欠缺，偏离了成本核算的初衷，许多工作人员只是为了奖金进行核算，完全忽略了成本决策、成本分析、成本预测、成本考核等其他重要环节。 　　3从事后核算到过程控制的医院成本管理策略 　　31建立全方位的过程控制成本管理系统 　　在企业管理过程中，经常用到过程控制的管理方法，这种成本控制方法主要是对成本的构成要素进行控制和调节，比较分析实际值和计划值，并及时进行引导和纠正，做到提前预防。企业管理过程中的成本构成要素比较多，包括生产成本、人力资源成本、物质投入成本、安全成本、质量成本、管理成本、计划成本等。本文根据过程控制的相关理论，拟定了一套成本管理方案。这套方案共分为三个部分，第一个部分是信息系统，包括HIS系统、ERP系统、PRMIS系统三种系统。第二个部分是成本管理过程，包含三个环节，分别为事前核算、事中核算、事后核算。事前核算的环节又分为成本预测、成本计划、成本决策三个阶段，事中核算的环节分为成本核算和成本控制，事后核算的环节分为成本分析和成本考核两个阶段。第三个部分是医院的各个部门，包括临床医疗、医疗技术、医疗辅助、行政管理四个部门，在过程控制的成本管理中，这些部门的工作人员要全员参与，并且进行全方位的成本控制与管理。 　　这套方案的实施需要医院全体人员的共同参与，更需要成本信息系统的支撑。因此，在实际的成本管理过程中，必须以全体人员为主体，以财务部门为主导，以管理人员为核心。此外，医院的各个科室和各个部门要密切配合，增强全体人员的成本管理意识，营造一个成本管理的文化环境，形成全过程的成本管理模式，建立全方位的成本管理体系，成立全员参与的成本管理组织。