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企业经营者年薪制的利弊分析 　　随着现代企业制度的建立和不断完善，企业经营者的激励和约束机制正在逐步规范和深化，其中年薪制作为按管理要素分配的一种新模式，推行最为普遍。年薪制体现了经营者责任、风险、利益相一致的原则，对调动经营者的积极性，加快企业发展起到了积极作用。笔者对某大型企业集团从2001年以来在所属子公司、分公司试行年薪制的实践进行了研究，认为目前经营者年薪制实施过程中还存在一些问题，有待于解决。 　　 　　一．某企业集团实行经营者年薪制的情况调查 　　 　　笔者所研究的某大型企业集团，是由国有企业改制而来，目前拥有分公司、子公司30多家，经营范围涉及多个行业。该集团为深化内部分配制度改革，从2000年底，按照上级有关文件精神着手实行年薪制的准备工作。经过广泛讨论，层层征求意见，多次修改实施方案，从2001年开始正式实行年薪制。主要做法如下： 　　1.实行年薪制的对象和范围 　　实行年薪制的对象为集团公司各分、子公司的行政正职(指董事长、总经理或厂长)。亏损单位、费用单位、项目单位的经营管理者不列入实行年薪制范围。实行企业经营者年薪制只考虑单位的综合情况，不考虑经营管理者本人的行政级别。 　　2.年薪构成 　　年薪收入由基薪和风险收入两部分构成。 　　（1）基薪：是根据单位规模、单位贡献、市场风险、管理复杂程度等因素分档确定的基本薪酬。经营管理者年基薪收入不直接与企业经济效益挂钩，首次确定实行封顶保底。最高为2万元，最低为1.2万元。经营管理者的年基薪标准，每年根据本单位职工年人均收入的平均增减幅度同比例进行调整。经营管理者的年基薪按月支付，每月支付额=年应得基薪收入／12。 　　（2）风险收入：是根据其单位生产经营目标的完成情况、经济效益水平经考核确定的收入。经营管理者的风险收入考核基数按基薪的5倍确定，年风险收入最高为基薪收入的10倍。 　　风险收入考核的主要指标有资产保值增值率、实现利润、货款回收，各项指标在考核中占有不同的权数；同时，还有辅助考核安全生产、技术改造和项目建设、精神文明建设等指标。 　　考核企业经营管理者的年风险收入，以经过审计的合并财务报表为准。当经营管理者的风险收入为负数时，不再扣减基薪收入部分。年薪考核由集团公司企业内部经营管理者年薪制领导小组负责。 　　3.其他经营管理者的年薪收入 　　各分、子公司的党委书记(党总支书记、党支部书记) 的年基薪收入按本单位行政正职年基薪收入的1OO％确定，风险收入按行政正职实得年风险收入的70~80%确定。行政副职、党委副书记(党总支副书记、党支部副书记)、纪委书记、工会主席年基薪收入按本单位行政正职年基薪收入的lOO％确定，风险收入按行政正职实得年风险收入的60~70％确定 ，年末根据责任大小、完成任务情况及对企业的贡献度，拉开分配档次，具体研究年风险收入比例，报集团内部企业经营管理者年薪制领导小组审批后发放。 　　4.考核与发放 　　（1）经营年度结束，由集团公司企管部门牵头考核计算出经营管理者的风险收入，集团公司财务部门设专户保存，待审计结束，确定各项考核指标无误后，报集团内部企业经营管理者年薪制领导小组统一审核后，予以兑付。 　　（2）发放时，应得年薪不高于6万元（含6万元）的全额兑现，高于6万元的，高出部分兑现50%，其余部分作为风险抵押金，专户保存，并按同期银行活期存款利率计息。待其离任审计后，根据审计结论，经本人申请，集团内部企业经营管理者年薪制领导小组核准，本、息一次清付给本人。 　　凡经营不善给企业造成损失的，视情节扣减部分或全部风险基金。凡弄虚作假虚报经营业绩的，除没收全部风险基金外，还应视情节轻重给予必要的经济处罚和党纪、政纪处分。 　　5.实施效果 　　实施年薪制四年来，完善了企业经营者的激励约束机制，极大的调动了企业经营者的积极性，有利地促进了企业的持续、快速、健康发展，目前该集团的综合经济实力位居全省大企业集团前列。 　　 　　二．主要问题 　　 　　实行年薪制以来，该集团的经济效益得到了较大幅度提高。但通过研究分析，笔者认为还存在一些问题。由于该集团的性质、实力和行业特点，决定了其所存在的问题在当前企业中具有一定的普遍性。 　　1．经营者产生机制问题。实行年薪的对象各企业规定不同，有的是企业董事长、总经理，有的是整个经营班子。如笔者所研究的某集团文件明确规定实行年薪的对象是所属单位行政正职（董事长、总经理、厂长），其他班子成员年薪收入与单位行政正职挂钩，实行拿系数的办法。从实践来看，实行年薪的对象范围倒不是主要问题，主要还是经营者的产生机制问题。由于企业内部人事制度改革相对滞后，没有形成一套完善的、符合市场经济要求的经营者选拔、聘用制度，企业经营者主要不是通过市场招聘或竞争