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企业绩效管理中的绩效沟通问题研究 　　摘要：有效的绩效管理是提高组织人员素质和实现组织目标的关键环节，而绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。但是由于管理者观念、重结果轻过程等问题的存在，当前的绩效沟通不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。因此，从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程等三个方面着手，把握绩效沟通的关键点，采取保持持续有效沟通的措施是解决绩效沟通问题，提高企业绩效的重要途径。 　　关键词：绩效管理；绩效沟通；沟通技巧 　　 　　随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，企业核心竞争力的形成已由资金、技术向“人”的因素转移，即“人”成为各组织在市场中竞争地位的决定性因素。我国各组织对人力资源管理的重视也日渐提高，而绩效管理在人力资源管理中占据着核心地位，起到重要的作用，有效的绩效管理是提高组织人员素质和实现组织目标的关键环节。目前，绩效管理在各组织中已普遍推行，但是效果甚微。据国务院发展研究中心企业研究所的调查报告(2006)显示，在对1044家实施人员绩效管理的企业中，59.1％的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20％，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7％。究其原因，在绩效管理的过程中沟通不够是很重要的一点。因此，评估者与被评估者之间缺乏沟通，员工就难以得到自己绩效的反馈信息，也难以得到解决困难与问题的及时支持，管理者则难以在与员工沟通的基础上帮助员工不断改进和提高绩效，把握员工的行为方向与业绩方向。在这种情形下，提高绩效管理效果，就必须将沟通贯穿到整个绩效管理过程中。 　　 　　一、绩效沟通和绩效管理的关系 　　 　　绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。意即，绩效管理本身代表一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。因此，我们可以用图l来表示绩效管理各阶段与绩效沟通之间的关系，提出适合我国企业实施的绩效管理模式。图1中，绩效沟通是整个绩效管理活动的灵魂，贯穿于绩效管理全过程。这种绩效管理模式强调了绩效沟通的核心地位，指出在绩效管理的任何阶段中绩效沟通是必须要做的核心工作。该模式将被管理者置于整个管理过程的中心，调整了管理者与被管理者的主从地位，从而保证了对被管理者应有的关注。 　　 　　目前，把绩效沟通作为一个概念以及将其应用于绩效管理全过程的相关研究刚刚起步。从西方引入的绩效管理方法是在绩效反馈中体现沟通的存在，事实上在实施过程中，沟通贯穿绩效管理始终，这在我国外资企业的管理实践中是可以清楚地看到的。由于我国社会主义市场经济建立较晚，引人西方管理方法的时间较短，各级从业人员的职业素质普遍偏低，所以必须对引入的适合发达国家人力资源状况的管理方法进行调整。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终――制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。一旦工作以理性为基础，以原则为准绳，沟通成为一种习惯，那么在工作中就不再需要把沟通作为一个环节来强调。基于这样的考虑，绩效沟通可以定义为在绩效管理的过程中管理者与被管理者双方就工作绩效方面的问题进行的交流。 　　 　　二、我国企业绩效沟通中存在的主要问题 　　 　　(一)管理者对绩效沟通重视程度不够 　　许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，没有把绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。第二，认为根本没有必要。有些管理者认为为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。第三，缺乏必要的沟通技巧。有些管理人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。 　　(二)泛泛而谈，不具针对性 　　泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。 　　(三)上下级沟通中缺少上行沟通 　　绩效沟通应是管理人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些管理人员由于官本位思想的影响。不