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企业战略计划与控制流程设计的变革探讨 　　［摘 要］ 企业流程设计是一定的社会、技术环境下管理理论在生产实践中的验证与体现，竞合战略是现代信息技术环境下管理理论的突破；本文分析论证了在竞合战略模式下，企业流程设计中的重要内容之一――战略计划与控制流程设计的变革：流程设计跨组织；合作伙伴的选择是战略构建的重要内容；流程设计的动态性；流程设计与整合依赖信息技术的支撑等几方面的内容，为我国企业构建竞合战略及流程设计与重组提供理论及实践支持。 　　［关键词］ 企业流程设计；战略计划与控制；竞合战略；变革 　　［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）03-0088-04 　　 　　企业流程，指企业为了实现自己的目标、价值所进行的一系列逻辑上相关的活动，是企业价值的实现过程。实践证明，一种管理理论的形成与发展是与社会生产实践的变革与发展紧密相关的，而管理理论在具体的生产实践中的验证与体现就是企业流程设计。因此，企业过程的设计可以看作是在一定的社会、技术环境下的管理理论、管理思想、管理方法、经营管理模式的体现，与管理理论的发展紧密相关，随着管理理论的发展，在不同时代，企业流程被赋予不同的内涵。在竞合战略模式下，企业流程，尤其是其重要内容之一的企业战略计划与控制流程设计体现出创新性的变革。 　　 　　一、企业战略计划与控制流程的内涵分析 　　 　　早期的流程设计理论，源于以巴纳德为代表的社会系统学派、西蒙为代表的决策理论学派、布莱克为代表的“管理科学”理论学派等现代微观管理理论。该时期的管理理论以中层的战术管理、战术决策为主，并且体现了经营的思想，所以流程设计在管理层次上以中层战术管理为主，涉及的组织领域包括产品生产的全过程，包括设计、采购、库存供应、加工、销售等环节。这个时期流程划分以二分法为主，比较典型的二分法有：基于价值链的二分法、达文波特的二分法以及国际标杆管理协会的二分法等。基于价值链的二分法，就是以价值链中的活动分类为基础，进行流程分类，把流程划分为主要流程和支持流程；达文波特的二分法把流程划分为经营流程（operational process）与管理流程（managerial process）；国际标杆管理协会的二分法把流程划分为经营流程（operating process）和管理与支持流程（management and support process）。可以看出，这个时期的流程设计理论并没有突出战略计划和控制方面的内容。 　　进入20世纪80年代，随着竞争战略理论、企业流程再造理论等现代宏观管理学理论的出现，管理学界重点开始研究以战略管理为主的研究组织战略规划与环境关系的高层宏观管理。 　　针对管理理论的上述变化，该时期的企业流程设计采用三分法，就是在二分法的基础上增加了战略流程的制定和实施过程。战略流程是组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。三分法的一个典型案例是基于价值链的二分法的进一步扩展，即以组织资源构成为基础，按照资源划分，确定企业流程。企业资源通常分为3类：主要资源，即企业的产品和服务；支持性资源，企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；战略计划和管理控制。因此企业流程也可以划分为3类：战略计划与控制流程、产品与服务流程、支持性流程。佩帕德和罗兰在其研究中就采用了三分法，他们按照三分法的标准，把企业组织的流程划分为：战略流程（strategic process）、经营流程（operational process）和保障流程（enabling process）。 　　这一时期的流程设计的特点在于，由于组织战略计划及相应的管理控制在企业流程设计中起至关重要的作用，因此，流程设计已经不单纯是在既定的战略下的产品流程，而且是针对市场变化的需求获取、产品战略调整、设计、生产、销售的一整套流程组合。因此，如何针对市场竞争环境变化，进而制定相应战略、计划等全部被纳入流程设计的范畴，即战略计划与控制流程成为企业流程框架设计的重要组成部分。 　　 　　二、信息技术环境下，管理理论的突破――竞合战略 　　 　　进入21世纪以来，随着全球经济一体化格局的形成，以及信息技术的飞速发展，一种全新的竞争模式正悄然在经济界、管理界形成，这就是近年来比较热门的“竞合”竞争模式。“竞合战略”一词最早出现在1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股讨论的浪潮。 　　 “竞合”观念认为，在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量（企业内部资源）无法建立竞争优势，也无法应对市场