会计师事务所人本管理模式构建.docVIP

会计师事务所人本管理模式的构建 　　一、我国会计师事务所管理模式的现状 　　1.领导机制落后。会计师事务所的体制改革是“新瓶装老酒”，其管理模式基本上属于“行政式”、“家族式”、“老板式”，不管是什么形式的会计师事务所当前都没有完全摆脱计划经济下形成的主任负责制的领导机制。在市场经济体制逐步健全与不断完善的情况下，主任说了算，缺乏民主性、科学性，这种旧的会计师事务所管理机制，难以体现和促进注册会计师当家作主。 　　2.分配制度落后。我国注册会计事业还很年轻，尤其是走向市场化的时间更短，其间主要借鉴了个人承包、收入提成的分配方式，使各合伙人或部门各自为政，分别对自己、收入和成本负责。在事务所初创阶段，为迅速占领市场，这种简单易行的方式能够最大限度调动各合伙人积极性，但其缺点显而易见。首先，各合伙人或部门各自为战，难以形成合力和群体优势，在以个人利益为先导的管理机制下，注册会计师只注重个人经济利益，忽视执业质量和职业风险，不顾职业规范和操守，做出有损注册会计师声誉的行为。其次，会计师事务所缺乏相应激励机制，个人能力得不到充分的发挥，没有强烈的工作责任感和目标感，工作效果不甚理想。 　　3.管理模式不灵活。会计师事务所是高智力密集型的特殊服务性行业，常见的作业组织结构分为作业小组制和项目小组制两种形式。作业小组制是一种封闭式作业管理方式，它将专业人员分组固定人员、固定项目，一般4-5人一组。规模小的事务所常采取作业小组制，此形式在我国相当普遍。项目制是一种开放式的作业组织形式，按照管理学矩阵组织的方式组织临时性的项目小组，人员在同一事业部的各项目之间流动。规模较大的事务所采取项目制。作业小组制的优点是各岗位分工明确、职责分明，效率较高，项目之间协调成本较低，缺点是市场应变能力较差。项目制的优点是能迅速对外界环境的变化作出反映，有利于事务所承担大型项目，缺点是作业的协调成本较高，在外界环境稳定的情况下效率不高。 　　4.内部治理结构落后。改制后的事务所和过去相比是一个全新的体制，新的体制要求建立新的管理模式和运行机制才能得以巩固和发展。但改制以后，很多事务所在运行中内部管理并没有根本转变，没有建立相应的治理结构，使其缺乏稳定的发展基础。其存在的主要问题表现为：第一，在股权结构方面没有完全解决“一股独大”的问题，忽视注册会计师或其他执业人员的作用，忽视股东或合伙人的作用。第二，事务所领导班子与董事会高度重合，或者执行董事在董事会中占优势，从而导致“内部人控制”问题。虽然设立了由股东大会、董事会、监事会和经理层所组成的事务所组织管理机构，但在这种存有明显缺陷的组织结构下，经理层受不到严格有效的制约和监督，“内部人控制”的产生和强化也就自然而然了。第三，我国会计师事务所的薪酬结构比较单一，不能对董事和高级管理人员起到足够的激励作用。总体上看，激励机制缺乏动态，个人收入和公司业绩未建立规范的联系。不少人员在有利益冲突的情况下，往往选择对自己有利的条件决策，为自己谋取私利，明显损害股东尤其是中小股东的利益。 　　二、会计师事务所人本管理模式的构建 　　1.创新会计师事务所领导机制。领导机制的创新是关键。会计师事务所作为中介组织，不单纯是物质资本的组合，主要是智力型劳动的组合，即“人合”。会计师事务所以章程为基础，注册会计师在章程范围内享有平等的权利与义务，这就确立了会计师事务所必然是依靠章程公开民主的领导形式，要求会计师事务所的决策权与行政管理权相分离，并建立有效的监督机制。这种领导机制体现了重大问题的决策均由股东大会共同讨论决定，重大问题决策后的执行由事务所的执行经理或办公室主任负责办理并向合伙人或合作人会议报告工作。关于监督问题，可由注册会计师会议、合伙人或合作人会议选举产生人员组成监督小组，其主要责任是对执行主任（经理）或办公室主任的工作实行监督，以保证各项决策的顺利实施。构建会计师事务所的决策权、执行权、监督权分工协作的领导机制有利于维护注册会计师的经济权益和保障注册会计师当家作主的民主政治权利，充分调动注册会计师的积极性，使决策民主化、科学化，使注册会计师个人的发展与事务所的命运紧密联系在一起，增强会计师事务所的凝聚力以便形成领导合力，有利于对外吸引人才，使会计师事务所朝着专业化、规模化方向发展，增强会计师事务所的整体服务能力和社会公信力。 　　2.改革会计师事务所管理机制。会计师事务所管理机制的改革是重点。改革会计师事务所管理机制要考虑四个方面的问题。一是成长性。一方面“软件”要硬，适应社会主义市场经济发展的需要。以市场为导向，不断提高注册会计师的素质，重视第一生产力，突出人才是根本，依靠知识的更新增强会计师事务所的整体服务能力。职业道德和职业纪律意识既是“软件”建设的重要内容，更是“软件”建设的根基，“软件”的成