大流通时代的渠道谋局.docVIP

大流通时代的渠道谋局 　　渠道篇 　　古人云：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”对于正在经历渠道变革的建陶行业来说，尤其如此。 　　无论是4P、4C还是4R，几乎所有的营销理论都在反复强调渠道的重要性。 　　从消费者的角度来说，渠道关系着购买的便利性，布局合理的终端可以大大减少消费者购买的时间、体力和精力成本，直接左右着消费的最终选择。 　　而从企业的角度来看，渠道的重要性更是不言而喻。在初创阶段，渠道是企业发展的主要拉动力，企业需要通过渠道建立品牌知名度；品牌有了一定的知名度之后，仍然需要渠道不断的下沉和结构调整，来提高市场占有率。终端店面更是承担着消费体验与产品展示的双重使命，在渠道为王的时代，经销商资源同品牌资源一样稀有，渠道布局与厂商关系直接关乎企业的生死存亡。 　　20世纪90年代的格力，在空调市场逐渐走向成熟，产品同质化严重，整个行业迎来微利时代之后，厂商之间的矛盾日益加剧。面对这种形势，格力大胆创新，开创了“区域性销售公司”渠道模式，以股份的形式，将厂商进行利益捆绑，最终走出了厂商互搏和行业恶性竞争的困境。进入2004年，面对家电连锁大卖场风起云涌，并且日渐形成寡头垄断的格局，格力再次进行渠道模式创新，叫板大连锁走上了自建渠道的道路。事实证明，格力这一次又走对了，专卖店模式摆脱了对大卖场的依赖，能更好地对消费者服务，也能更好地维护经销商及厂家的利益。格力能取得今天的成就，凭借的不光是产品和技术，渠道模式的不断创新也功不可没。 　　而在中国，建陶行业几乎是家电行业的翻版，时隔10年之后，随着红星美凯龙、居然之家等家居卖场的坐大，建陶行业也迎来了一次渠道危机。从2012年开始，就有不少经销商因为承担不起不断上涨的进场费而退出，2014年，随着红星美凯龙收购吉盛伟邦拉开家居卖场的兼并大幕，这一形势将会变得更加严峻。 　　渠道问题的本质，说白了就是利益分配的问题，未来谁能最先找到利益均衡的模式，谁就能成为下一个格力。 　　渠道下沉：不是简单的“扁平化” 　　渠道下沉是建陶行业当前面临的最为棘手的问题之一。告别野蛮生长之后，随着国家宏观调控力度的不断加大，建陶行业的产能已经濒临过剩的边缘。未来，一线市场增长乏力，而二三线城市仍有很大的增长空间。例如，近年仿古砖在湖南岳阳、株洲、衡阳等城市的销售火爆就充分证明了三四线城市甚至农村市场的消费潜力和品位都在提升。 　　一是城镇居民收入增加，消费水平不断提高，购买力大大提升；二是不同于一线城市的投资用途，城镇居民购房一般是用来居住的，所以受楼市调控政策的影响较小。 　　据统计，在A类省份的省会城市，平均每一个城市有2000个建筑卫生陶瓷品牌，但是到了A类省份的地市一级市场，品牌数量就大幅度减少到500个。而到了县区和乡镇一级的市场，能够渗透进去的品牌数量更是呈几何级数递减。下沉到二三线甚至农村乡镇市场，已经成为行业共识，然而如何下沉？下沉之后如何平衡代理商的利益？已经成为摆在企业案头的头等议题。 　　研究金意陶的渠道模式，你会发现，它明显比别人高出一个维度。从2009年开始，金意陶就一直坚持只设市代，不设省级总代理的渠道模式，所以当大家都在苦恼如何扁平化的时候，它却根本不存在这个问题，因为它的渠道本身就是扁平化的，所有经销商直接对接总部。“平时我只需要打理好17个QQ群，就可以将全国的市场动态了解得清清楚楚。”金意陶常务副总经理张念超告诉我们，这种扁平化的渠道架构不仅可以提高厂商沟通和产品投放市场的效率，而且还可以减小传统的线型渠道模式因总代的决策失误而带来的损失。 　　面对整个行业渠道下沉的发展趋势，金意陶的策略有些“逆生长”的味道。用张念超的话来说，就是“别人都在做小，我们是在做大”。渠道下沉势必会稀释总代的势力范围，同时原先的分销商升级之后，需要承担更大的任务量，还要规范运作，建仓库、市场部，要备货，日子自然不如以前好过，厂商矛盾将不可避免。别人都在“削藩”，而金意陶却在“封王”，鼓励代理商去县区及乡镇发展自己的下线，一旦发展成功，代理商除了可以共享下线分销商的广告、推广等补贴外，还可以让下线分担自己的任务量。代理商的利益不但没有削减，反而通过渠道下沉得到了更多的实惠。扁平化、渠道下沉没有错，但是要在这个过程中解决好利益分配的问题。 　　同时，金意陶二三线市场的渠道布局，也采取了区别于一线市场的差异化战略。例如终端店面方面，思想馆、精品店主要集中在一线市场，二三线市场多采用专卖店、建材超市的形式。此外，针对二三线市场的消费特点，金意陶制定了主攻设计师和家装渠道的战略，而没有像某些品牌，直接将一线市场的渠道模式照搬到了二三线市场。 　　不过，随着二三线市场渠道布局的加大，金意陶也将面临经销商管理的问题，这也将是整个行业要面临的