第7节供应链跟生产管理.pptVIP

Prentice Hall, 2001 管理学 3- 本章内容 第一节 供应链下的生产管理概述 第二节 供应链管理环境下的生产计划与控制 第三节 供应链管理下的生产组织新思想 　　　　—延迟制造 生产管理的含义 基本问题－QDC 如何保证和提高质量； 如何保证适时适量地将产品投放市场； 如何使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。 资源要素管理 设备管理； 物料管理； 人力资源管理。 区别主要表现在如下几个方面： 1、信息来源不同 在传统的生产计划决策模式中，信息主要来自企业对需求市场的分析和预测，即企业内部，而在供应链管理模式下，信息呈多源化，不仅来自企业内部的分析与预测，还来自上下游企业。 区别主要表现在如下几个方面： 2、决策模式不同 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而在供应链模式下的决策模式则是分布式的、群体的决策过程。由于供应链网络是一种立体的网络，有多个节点企业，各节点企业拥有暂时性监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，因此，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。 区别主要表现在如下几个方面： 3、信息反馈机制不同 传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，即信息反馈是企业内部直接从一个部门到另一个部门的直线型传递。而在供应链模式生产计划下，企业信息的传递则不同，信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构）而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。它是以团队工作为特征的多代理组织模式，使供应链具有网络化结构特征，是一种网络化管理机制。 区别主要表现在如下几个方面： 4、计划运行环境不同 传统的计划缺乏柔性，以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境。而在供应链模式下，生产计划涉及的多是订单化生产，动态性很强，生产计划具有很高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化做出快速反应。 MRP的基本原理是： ⑴从最终产品的生产计划(?需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求数量和需求时间(?需求)； ⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。它能计算出为完成产品出产计划，需要生产那些零部件，生产多少，什么时候下达零部件的制造任务，何时完成。 供应链下生产计划： 1、柔性约束 柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来的变化的预期；而对供方而言它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。 供应链下生产计划： 2、生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产计划过程中用于修正原有计划和制订新计划的重要信息。 在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准进供应；企业也可以了解到上游企业的生产进度，然后适当的调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。 供应链下生产计划： 3、生产能力 上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。 1、具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 2、加强了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制订生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用： ①为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用； ②能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据； ③在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证； ④在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 3、计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有3个信息流的闭环，而且都在 企业内部： ①主生产计划一粗能力平衡一主生产计划； ②投入出产计划一能力需求分析（细能力平衡） 投入出产计划； ③投入出产计划一车间作业计划一生产进度状态一投入出产计划。 在供应链管理下，生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容： ①主生产计划一供应链企业粗能力平衡一主生产计划； ②主生产计划一外包工程计划一外包工程进度一主生产计划； ③外包工程计划一主生产计