我国商业银行国际业务集中处理的对策探析.docVIP

我国商业银行国际业务集中处理的对策探析 　　摘要：根据国际经验，商业银行通过流程再造，实行各项业务的集中经营管理，是商业银行降低经营成本、提高工作效率、加强风险控制、实现专业化和集约化经营的必由之路。近年来，我国各主要商业银行通过股份制改革和组织经营管理体制的再造，逐步实现了各主要业务的集中经营和管理，取得了一定的成绩，但也出现了一些新问题，文章以商业银行国际业务集中经营为例，深入探讨提高商业银行集约化经营管理水平和经营效益的对策。 　　关键词：商业银行；国际业务；集中经营 　　一、业务集中处理后产生的新问题 　　银行国际业务集中处理，在降低经营成本，提高工作效率，加强风险控制的同时，在实际执行过程中也产生了一些新的问题。 　　（一）影响了对客户尤其是对大户的服务效率 　　银行国际业务集中处理后，银行内部按前、中、后台形成了更加明晰的功能分工，前台是面向客户的营销部门、中台是风险控制部门、后台是操作部门，专业化的分工协作，虽然从理论上说是有利于降低成本提高工作效率，但是，业务集中处理，一方面造成客户在地域上远离银行专业人员，会在一定程度上降低客户办理业务的效率，如果客户咨询业务时不能得到专业的答复，更可能引起客户不满，严重时会导致银行客源流失；另一方面，银行内部也产生了前、中、后台之间的沟通协调问题，如果处理不好，会直接影响到对客户尤其是对大户的服务和维护，影响到营销效率，而客户维护不好甚至流失，银行的中间业务收入就会减少，直接影响到银行利润的实现。 　　（二）对前台营销人员的队伍建设造成较大冲击 　　在国际业务集中处理的初期，各级行原熟悉国际业务尤其是国际结算业务的员工大多数会转岗到前台营销队伍，从而充实了营销队伍，弥补了原客户经理大多不熟悉国际业务的缺陷。但是实行国际结算业务集中处理后，国际结算业务由全行单证中心集中统一处理，除单证中心外的各级行要不断培养出熟悉国际结算业务的国际业务从业人员，尤其是前台营销人员，难度加大，这不利于各级行国际业务从业队伍的建设，也不利于各级行客户经理学习、熟悉国际业务，从而将影响到各级行对外向型企业客户的营销和服务。 　　（三）较大地影响了各级行国际业务的营销能力、营销积极性和营销效果 　　首先，国际业务集中处理后，各行所有贸易融资业务，均需经过信贷部门审批；所有外汇业务产品，均由公司业务人员为主进行营销；各级行国际业务人员技术含量下降，部门职能弱化，导致国际业务部门的业务推动能力下降，有些行还取消了二级甚至一级分行以下的国际业务部的建制，结果造成基层行在组织架构与业务资源两方面都缺乏推动贸易融资业务发展的手段与能力。 　　其次，国际业务集中处理后，由于大部分信贷审批人员对国际业务不够熟悉了解，存在畏难情绪，担心审批过程中不能把握相关风险，他们在具体业务审批过程中不知道应审核什么、该怎样审核，常常把贸易融资业务视同贷款业务审核，因而在一定程度上影响了贸易融资业务的时效性。同时，由于业务分工与考核激励机制尚未相应配套，对信贷部门而言，审批贸易融资业务，承担了贸易融资业务信贷风险，但并没有相应收益，即信贷人员所谓的“有成绩是国际业务部门的，出风险是信贷部门的”。由于贸易融资业务内部协调成本增加，业务时效性受到影响，会造成部分业务流失。 　　再次，业务集中处理，原国际结算骨干人员脱离审单工作，充实和加强营销队伍后，由于面对的不仅是国际业务的营销，更重要的是本币业务的营销，营销重点发生变化，最终未必实现加强国际业务营销的初衷。 　　最后，由于业务集中处理后，一线营销人员越来越少接触实际的单证操作，缺乏较深厚的专业知识和经验，在营销过程中可能无法对客户提出的业务细节问题给出专业答复，将直接影响营销效果。 　　二、对策建议 　　针对国际结算业务集中处理后产生的一系列不利于业务发展和效益提高的新问题，笔者认为，商业银行应当进一步采取相应对策和措施。 　　（一）单证业务的集中处理不宜追求一步到位 　　单证业务的集中处理需根据客观环境的发展变化，有步骤、分阶段地平稳实施，以顺利地渡过银行分支机构之间以及银行与客户之间的调整磨合期。对于业务量大的大型银行也可考虑按区域设立几个分中心或专为一些大客户设立大客户服务分中心，以提高对优质客户的服务效率和服务水平，真正建立“客户中心型”的流程组织。 　　（二）提高电子化水平，加大科技支持力度 　　国际大银行实行国际业务集中处理，都是以其较先进的科技产品和网络技术为依托的，可是国内一些银行在自身电子化水平还比较低的情况下，就开始推行业务集中处理，结果不得不以牺牲效率或降低对客户的服务水准为代价。为了真正提高业务集中处理的效率，各行应加强与业务集中处理相关的核心业务处理系统、影像创建和文件传输系统及其它相关配套系统的建设，构建较先进的