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关于医院预算管理思考 　　摘要：医院预算管理是根据自己的战略目标和总体规划，以货币及其他数量形式反映有关医院未来一段期间内的规划目标。公立医院作为预算单位，应以加强计划目标管理，优化支出结构，提高医院资金的使用效果，提升医院管理水平作为预算管理目标。实行全面预算管理，是医院健康有序发展的前提。 　　关键词：医院；预算管理 　　一、预算管理的几点要求 　　1　预算管理的原则 　　预算管理是经济管理的重中之重。不同性质的医院有不同的预算原则，而同一家医院的不同时期预算原则也是有差别的。一般来说“以收定支”是预算管理的基本原则， 　　“发展经济”是预算管理的必要原则。因为医院要发展，经济要提高，工资要上涨，价格要消化，财务预算没有一个合理的增长幅度不行。 　　“平衡利益”是预算管理的和谐理念，预算管理只有达到平衡各方利益，实现社会、患者、员工利益共赢的局面，才能真正促进医院发展。而其中“成本控制”非常重要，医生本身是微利行业，没有强有利的成本控制，预算管理难以实施。 　　2　预算管理的指标 　　医院的预算指标包括医疗服务量(门诊人数和住院人数)、医疗收入、药品收入、其他收入、人力资源成本、药品成本、管理费用以及相关的管理指标(药品收入所占收入比例、人均门诊费用、人均出院费用等)。收入指标的确定根据“尊重历史，合理增长”的原则。首先确定医疗服务量，再确定收入量。支出指标的原则，首先确定各项支出的比例，再根据收入确定支出。管理指标的确定主要考虑作为公益性的非营利性医院所具有的社会责任，实现合理收费，控制医疗费用上涨的幅度。收入和支出指标的确定受国家政策的影响较大。国家经济的发展，重视百姓的健康水平，新农合政策的实施，城市居民医保的推进，都是预算的利好消息。但社会的物价上涨，人工成本的增加是利空消息。所以，从医院角度看，哪些项目和科室应该做大做强，哪些科室只能缓慢发展或整合，都关系到预算管理能否落实到位，合理制定出预算指标的关键。 　　3　预算的执行和监控 　　执行与监控是全面预算管理的核心。预算指标下达后，就成为全院经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中应做到有效控制和信息的及时反馈。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设要建立严密的审批程序，严格按照预算执行。财务部门应将每月财务报表中反映的各业务部门费用情况及时反馈给领导小组，控制资金支出。总之，各预算项目实际发生值与预算计划值的差额应控制在一定的比例内，如遇特殊情况则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经领导小组审议通过。在预算实施过程中，因种种原因需要调整、修正。预算调整是客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理。正是因为在医院的运营过程中复杂的内外因素才需要通过预算指标对医院的运作进行财务策划和安排。当然，预算调整必须经过严格的程序，预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保证预算管理高度的权威性。在调整预算批准之前，应该按原预算执行。预算在执行过程中应实施监控。将全年的经济指标(主要是收入、利润)，划分为月份指标，按月、按科室的指标分别以月份为小节，对比完成计划的情况，与科室沟通查找原因，及时在下一个期间弥补上。各临床及医技科室根据每季度的预算指标，在预算的范围内合理支出可变成本，与预算进行对比。如有需要，及时调整，使预算调整在可控范围之内。 　　4　预算的分析和评价 　　没有预算的考核评估，就不是一个完整的预算管理方案，对今后的预算管理不能起到一定的经验积累。财务部以月度完成情况考核，针对每月收入及利润指标的完成情况，以毛利润的一定比例作为当月的奖励兑现。在医院实际运行过程中，应建立全院信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。当然，这需要财务部门与相关管理科室相互配合。 　　二、预算管理中的问题 　　1　对预算管理认识不足，较为片面，没有引起足够的重视。 　　在许多医院中，管理层和各部门的员工都认为预算编制、执行是财务部门的事情，与他们毫无关系。财务部门怎么编制，怎么执行，通知他们就可以。预算管理涉及方方面面，预算的编制是一个自上而下，自下而上的过程，需要各部门和人员的参与配合，预算的编制与执行好坏，恰恰关系到医院的每一个人。更有甚者，即使在财务部门中，部分财务人员不懂得预算编制的重点及内容，对预算的目标和重要性没有一个全面的认识，使得医院难以有一套健全、高效的管理体系，预算管理水平难以提高。 　　2　预算编制的方法不科学，需要灵活掌握 　　预算编制的方法需要灵活掌握。有些收入、支出项目可以按上年基数加本年调整的方法进行。有些单位在预算编制的过程中，全部采用此方法进行。但在当前的市场经济条件下变动的因素很多，市场环境和条件都发生了很大的变化，再