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创新企业协同管理 　　在快速变化的科技行业，企业往往是边干边学，战略决策和实施常常同步进行。科技创新行业这种战略制定和实施的紧密关系，导致管理者和创新者之间频繁而激烈的冲突，不可避免地削弱其创新生产力和市场竞争力。结果是，国际科技产品市场上70%的市场领袖不是科技产品创新企业，而是后来者和模仿者。 　　成功的科技创新管理的关键，应该能够让企业各层面的创新资源与组织管理结构适当匹配，充分发挥企业管理层面和创新层面的协同作用，使企业将创新求变与管理求稳之间的冲突转化为创新生产力，从而形成企业异质化的竞争优势，实施竞争对手实施不了的科技产品开发战略，实现技术创新与市场赢利的兼得并进。 　　对立与冲突 　　首先看看管理者和创新者如何形成对立和冲突，以及造成创新失败的原因，由此找出解决问题的路向。 　　创新者特质创新者将技术创新看成是其创新价值链的基本活动。创新者往往把所有的创新成果看作是原始起步阶段，希望在不断探索中让跟随者无法超越，来实现创新理念和愿景。赢利在创新者看来，是对创新行为预期结果的度量，而不是目的。创新者强调技术的新和多，但这种做法也会让不断投入的资金打水漂。 　　管理者特质管理者只是将技术创新看成其创新价值链的辅助活动。管理者的关注重心，往往会由最初的关注技术创新，迅速转向技术商业化和资本回报。管理者的眼光更多集中在资金的投入产出，以及产品是否赢利。 　　冲突于是创新者和管理者经常会产生尖锐的冲突。在现有产品市场状况不令人满意的情况下，各种创新的“奇思异想”往往会被管理者看成是不切实际的空想和对公司正常秩序的扰乱，因为它们都是带来变化和不稳定的因素。当管理者认为难以控制创新者时，便会设法将创新者挤出公司。 　　随着管理者特质的强化，企业会更加偏重商业化能力和赢利能力，丢失科研型企业本该具有的创新特色。创新者也会相继离开没有成就感的公司，去投奔能发挥自己创新能力的企业。这样做的结果是企业丧失创新精神。 　　1999年之前的广州白云山中药厂（现广州白云山和记黄埔中药有限公司，以下简称“白云山和黄”）曾因上述冲突的存在而举步维艰。20世纪90年代初，白云山和黄将大量资金投入房地产，对制药业则基本停止投入，进而兼并国内多家濒临倒闭的制药企业以扩大规模。由于疏于管理和控制，形成内部同品种、同品牌的恶性竞争，白云山和黄的科研几近停顿。虽然手中握有100多个产品批文，但由于主导品种科技含量低而导致竞争力弱，销量急剧下降，设备闲置率高，员工收入大幅减少，人心涣散。 　　在技术创新变化速度令人疲于奔命的医药市场中，白云山和黄之所以在1999年后能够走出困境，实现快速发展，是因为企业新的领导者深入研究企业的内部和外部环境，构建起良好的适应创新变化的战略、组织环境和资源集成机制。此后，白云山和黄的科技创新管理成效卓然。1999年-2004年，白云山和黄企业规模扩大了5倍，销售收入以平均百分之三十以上的速度增长。2009年，白云山和黄四个项目中标国家“重大新药创制”科技重大专项课题，与大飞机制造等项目一起入选《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》，成为广东省全省同时中标这一国家级重大专项课题最多的药企。 　　我们在对白云山和黄的创新管理模式研究中发现，创新型企业如果能把握以下三个原则，就能构建管理者和创新者的协同关系，很好地解决管理“求稳”和创新“求变”之间的冲突，从而提高企业的经济增值能力和独特竞争优势。 　　●从人力资源的配置上，保障创新者和管理者的战略一致性。 　　●从创新组织的配置上，保持“母子”模式的组织结构。 　　●在创新的不同阶段，保证资源协调和配置的动态化。 　　战略一致性 　　要消除创新者与管理者的冲突，首先要解决两者战略不一致的问题。 　　决策者合二为一 　　在决策层面上，如何解决创新者与管理者之间的冲突？可能的思路是，将行政管理和创新管理的两种人力资源合二为一，即将管理部门和创新部门的决策者合二为一。 　　合二为一类型的决策者（比如CEO）同时扮演着管理者和创新者两种角色。对这类CEO的要求是，一方面具有管理科技型企业方面的经验，另一方面具备高层次的技术和市场知识。决策者合二为一，有利于在管理和创新的冲突之间找到合理的均衡点。CEO的技术和市场知识层次越高，决策模式及决策结果也越令人满意，CEO也因此成为竞争者不可模仿的重要资产。这样的管理者能够率领团队围绕创新，生产出关联度高和互补性强的产品组合，从而获得竞争优势。 　　白云山和黄的总经理李楚源就是这样的领导者。他具有中山大学化学专业的教育背景，以及长期任职制药行业的经验，兼备管理和创新角色的领导者特质。从下面对白云中药的科技创新管理实践的探讨中，我们还将进一步探究这类领导者如何构建和培育创新的组织环境。