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医院财务管理与科室成本控制融合模式探究 　　[摘要]从医院的主营业务开展入手，其应放在强化业务科室的成本控制环节。其中，科室固定资产重置成本所占权重最大。因此，为了更好地聚焦科室成本控制的重点――固定资产重置。二者的融合模式可围绕着：财务部门调研科室成本控制所存在的问题、聚焦问题以可操作性作为岗位培训特点、着重从投资回报率角度完成采购方案论证、制订资产使用后的考核指标开展绩效评价等四个方面来展开构建。 　　[关键词]财务管理；成本控制；医院科室；融合模式 　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201721227 　　医院财务管理工作的职能在于通过财务内控机制，优化资金配置和提升资金使用效益。长期以来，在事业单位预算会计管理模式下，医院财务部门更为关注资金合理化配置问题，而对于提升资金使用效益则关注度不够。然而，随着公立医院企业化方向改造步伐的不断加快，追求合理的“产出/投入”比值也就成为了财务管理中的应有之义。那么，提升资金使用效益的关键环节在哪呢。从医院的主营业务开展入手，其应放在强化业务科室的成本控制环节。同时就成本控制项目而言，则涉及医疗所需的耗材和固定资产重置等经费支出。其中，科室固定资产重置成本所占权重最大。因此，为了更好地聚焦科室成本控制的重点――固定资产重置，本文将以医院财务管理与科室成本控制的融合模式为议题方向，来对全文进行探讨。 　　1医院科室成本控制面临的挑战 　　11成本控制的主观存在不足 　　业务科室作为医院利润的创造部门，对其的考核指标主要侧重于门诊或接待患者的数量，以及治愈率。不难看出，这些指标都反映了医院的收益目标。正是因为科室成员长期处于这样的考核环境下，他们更加重视服务效率和医疗成功率指标。从而，这就在主观上对成本控制要求存在着认识上的不足。再者，科室在运转中也面临着成本控制缺位的现象，进而也就激励了科室成员在成本控制上实施“偷懒”行为。 　　12成本控制的思路较为模糊 　　毫无疑问，针对科室的固定资产重置来实施成本控制，这属于十分专业的工作。然而，科室负责人在面对固定资产重置时，往往是从固定资产的功能是否满足医疗要求来考虑，进而在突出技术功能的同时，就弱化了对成本控制的考虑。而且，固定资产重置所带来的沉淀成本，以及资金投入中所形成的机会成本，更是科室负责人所无从理解的成本要件。由此，因成本控制思路较为模糊，便制约了成本控制的绩效提升。 　　13成本控制的评价显得弱化 　　科室在实施固定资产重置时，必然需要对成本控制的绩效进行评价。那么，如何来理解这里的成本控制绩效评价问题呢。从笔者的调研反馈中可得，部分医院的科室主任具有固定资产采购的申请权限，然而在固定资产投入到科室运转中来的时候，则时常出现设备使用效率不高的问题。然而，对这一指标的评价还存在盲区，所以就影响到成本控制的绩效。 　　2财务管理助力科室成本控制的着力点 　　21参与科室成本控制的岗位培训 　　医院财务管理的核心内容在于执行全面预算管理，而全面预算管理的要点则在于全员参与下和全过程预算管理。对于前者而言，在推动医院全员参与下的预算管理时，财务部门则首先需要对科室负责人进行有关成本控制基本方法的岗位培训。实践表明，提升科室负责人的成本控制意识则是关键。 　　22参与科室资产采购的方案论证 　　本文将科室成本控制的重点放在了固定资产重置环节，正如上文所提到的，科室负责人拥有采购计划的申报权，而且前期也主要由科室根据采购计划做出预算。为了避免忽略资金效益，而过度重视固定资产的技术功能特性，财务部门还需要参与到科室资产采购的方案论证中来。此时，在医院管理层便需要为财务部门的职能给出清晰的边界。 　　23参与科室资产使用的后续考核 　　由于科室固定资产采购还会带来沉淀成本，该成本的发生归因于资产专用性使然。再者，资产购置资金还具有机会成本。为此，财务部门在执行财务管理活动时，还应参与到科室资产使用的后续考核中来。 　　3医院财务管理与科室成本控制的融合模式构建 　　31财务部门调研科室成本控制存在的问题 　　建立二者融合模式，首先要求财务部门能够充分掌握科室在成本控制中所存在的问题，而不是从一般原则和制度规制中来管控科室成本控制工作。这就表明，财务部门应在这一工作领域起到功能辅助作用。为此，财务部门应在医院管理层的任务安排下，从科室预算资金使用情况，以及与科室负责人、成员的交谈中来获得他们在成本控制中的困惑。通过调研来发现问题，最终指导针对科室负责人的岗位培训工作。 　　32聚焦问题以可操作性作为岗位培训特点 　　在问题导向下，在对科室负责人进行成本控制岗位培训时，一定要突出可操作性这一特点。前面已经提到，首先应提升科室负责人的成本控制意识，对此可以从医院奖惩条例的制订中来解决。而