组织行为学，第十章，组织结构与组织设计.ppt

* * * * * * * * * * * * 总经理 事业部 事业部 事业部 工厂 工厂 工厂 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 董事会 按产品或地区划分 最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制 M型（事业部制组织结构） * 适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。 特点：“集中政策，分散经营”原则 总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权 各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则； * 优点： 提高了管理的灵活性和适应性； 有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 便于组织进行专业化生产 缺点： 增加了管理的层次； 事业部之间交流和合作减少； 本位主义和分散主义 事业部制组织结构优缺点 * 适用：以项目为生产主体、需要对 环境变化作出迅速而一致反应的企业 纵向：职能领导系统（稳定） 厂长 项目小组A 项目小组B 项目小组C 职能部门 职能部门 职能部门 特点： 纵横两套管理系统 横向：项目小组系统 （临时） 矩阵式组织结构 * 矩阵式组织结构特点 矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构 一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构 矩阵型组织适合以项目为生产主体的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用 咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力 * 矩阵式组织结构优点 协作和配合。将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。 集思广益。把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 * 矩阵式组织结构缺点 在资源管理方面存在复杂性。 稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，这要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。 权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。 * 矩阵结构 (matrix structure)-- 针对两种部门化 形式的融合。 主要优势： 1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种 活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动 性与灵活性。 2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3）便于专家高效配置。 适 用：创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。 主要不足： 1）双重管理易带来混乱。 2）集体决策，时间长。 * * 多维立体组织结构 （Multidimensional structure） 适 用： 大型多业务企业 事业部1 事业部3 事业部4 事业部5 事业部6 事业部7 事业部8 事业部9 事业部2 美国 欧洲 美洲 亚洲 大洋洲 产 品 事 业 利 润 中 心 地 区 事 业 利 润 中 心 专业成本中心 成本中心 美国道-科宁化学公司（DOW Corning）于1967年首先建立 网络型组织结构 * 网络型组织结构 与传统的科层模式相反 没有稳定的、界定清晰的层级 复杂的垂直、水平关系网络 组织内部和组织同的网络 通过临时的跨职能项目组进行区分和整合 依靠战略联盟和合资 将正式和非正式组织结合起来 * 虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主管人员