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商业模式创新的根基 　　凡是愿意把营销作为战略基础加以运用的企业，就有可能以最快的速度、最小的风险获得产业或市场的领导地位。 　　――彼得?德鲁克 　　如果作个调查，“创新”估计是本土企业的文化纲领中出现频率最高的词语。不断创新是所有企业实践者的愿望，但做起来却很是艰难。根源性的阻碍并不来自企业的业务领域、产品、人才或资源等物质性因素，而来自领导者的商业观念。 　　 　　创新由商业思维转变开始 　　 　　以往的商业观念，大多是产品驱动型的，以产品为导向、以企业为中心，这种观念在卖方市场的状态下，曾经体现了一定的生命力和价值。但今天的商业环境已经改变，企业面对的是顾客日益变化的需求，而且顾客不再只关注产品本身，更关注的是产品所能满足的需求和带来的消费体验。因此，企业的商业观念应该作出改变，转为以顾客价值为中心，为顾客提供整体解决方案。 　　创新应该首先体现在商业思维的转变上。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中曾经描述“创新(战略)可以将已经成型的产品或服务转换为新的东西，它改变了这些产品或服务的效用、价值和经济特性。虽然从物理角度观察，这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度观察，他们却是截然不同的新事物”。德鲁克认为，创新并不仅仅是指新技术、新经济，它还包含那些对传统商业模式的改造，这种改造通常来自对顾客价值需求的深入理解及满足。 　　这种改造够带来企业价值的提升，因为企业价值来自于顾客价值。那么，以顾客价值为中心的创新到底如何实践呢?“红孩子”的案例会给我们些许启发，它围绕顾客价值在传统的母婴用品零售行业创造了一种新的商业模式。 　　“红孩子”于2004年6月成立，正式进入母婴用品零售业务，半年后开始实现盈利；2年后，年销售额超过2亿元人民币；2007年的销售额更是达到10亿元。红孩子创造了一个高速、盈利性增长的奇迹，连续四年下来，年平均增长率超过400％。如今，红孩子在其进入的北京、天津、上海等城市培育了一大批铁杆粉丝级顾客，活跃会员总数超过60万，并且还在高速增长。 　　这些年轻母亲，每天必去红孩子网站的网络社区与朋友们交流，也会定期收到“红孩子”装帧精美的商品目录分册，并且总能欣喜地发现需要的商品。红孩子成为一个现象，有人说它是中国目录营销的成功代表，创造了超过国内几乎所有目录营销前辈企业的发展速度；有人说它是中国B2C的新秀，认为它至少在目前看起来，似乎比卓越、当当等中国B2C主要代言企业更像“亚马孙”。 　　 　　以顾客为中心的商业思维 　　 　　在“红孩子”进入市场之前，母婴用品零售市场已经有三类企业存在，都很红火：其一，连锁零售店铺的商业模式，代表企业如珠海的“爱婴岛”，从珠三角城市开始以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店；其二，传统门店与目录营销相结合的商业模式，代表企业如北京的“丽家宝贝”，是2004年北京市场的领袖企业；其三，专业的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。 　　“红孩子”认为，这三类企业都没有完全满足顾客的价值需求：首先，母婴用品的购买决策者是准母亲或母亲，她们不方便亲自去门店选购(因为在孕期或要照顾婴儿)，连锁门店的模式不能满足准母亲或婴儿母亲的需求；其次，目录营销和网站营销的企业大都采用第三方物流，送货时间无法保障，例如在北京市场，“四环以内48小时送达”是当时的行业惯例，而“红孩子”认为，母亲给婴儿买东西心情非常急切，恨不得打完电话就能见到产品；最后，很多企业迫于店面投入等方面的成本压力，通常采用“高毛利品牌产品+低成本OEM产品”的模式，大多数顾客既担心非品牌产品的品质，又觉得品牌产品的性价比太低，选择起来非常犹豫。 　　基于对顾客价值需求的理解，“红孩子”采用了无店铺的“目录+网站”营销方式，让准母亲或母亲可以方便地在家挑选并等货上门。新生婴儿分布的分散性和成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营带来很大的难度，而且产品涉及的种类繁多、品牌众多，即使一般大型家用商品综合商场也难以同时经营。而目录和互联网的独特优势则能很好地将包括母婴用品在内的分散、不稳定的家庭快速消费品需求进行有效集中和稳定；另一方面，初为人父母者对产品的选择缺乏充足的信息，常常对“该给孩子买什么、该选择哪个品牌”感到茫然无措，目录销售模式在这方面能发挥很好的引导和推荐作用，销售目录就是这些顾客最好的消费指南。 　　而且，正如“红孩子”所分析的，销售目录更符合中国人的阅读习惯，一本印刷精美、产品分类清晰的目录随时可以翻阅，通过电话轻松实现订购。特别是对于行动不便的准妈妈和那些忙碌的母亲来说，打个电话，所需物品就送上门，是非常方便的选择。她们的持续购物也由此开始，而目录的定期送达更使她们的订购成为习惯。红孩子公司从北京各个妇产医院开始目录营销――这些地方是顾客的聚集区，这样就以极