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商业模式报复 　　从一路凯歌的三株集团到踌躇满志的顺驰地产，一个颇有深意的现象是：越是看似精密独特的商业模式，往往越会产生最终打倒企业的反噬力。 　　一个尴尬的现实却是，中国的商业模式信徒们，迷恋模式，依赖模式，但从本质上对模式并不尊重。反映在商业模式的设计上，并非遵循商业模式本身的规律法则，而是尽一切可能地通过模式的设计实现自己利益最大化，让商业模式为我所用。 　　然而，每个人都逃不过为自己的作为埋单。任何算计模式者，必将受到模式狠狠的报复。 　　 　　PPG：生于模式，死于模式 　　 无论是制造业还是互联网行业，PPG都曾经是一个令人兴奋的榜样。 　　 作为一家销售衬衫的企业，PPG当年的模式是：不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能；不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。 　　 这种典型的轻资产运作，产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时，在最辉煌的年代里，PPG的衬衫的出货量每天超过1万件，其业绩足以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大雅戈尔。 　　 然而仅仅五年时间，PPG便在业内销声匿迹。压倒这个带着光环的企业的，正是其当初赖以成功的商业模式。 　　 生产外包的形式与低价的策划，使PPG始终未能找到有效的质量控制方案，终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议，PPG不得不通过大量铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心，这又直接削弱了低价所带来的有限的利润。当消费者的注意力从“买模式”转到“买产品”时，PPG就注定被自己依赖的商业模式打败。 　　 点评：商业模式的各种构成要素中，创造价值才是真正的基础与核心。PPG在模式上过度注重价格优势，而忽略了产品质量，失去了核心价值的商业模式必然为市场所抛弃。 　　 　　 　　比亚迪：成本至上的代价 　　 在最近一年时间里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”…… 　　 比亚迪模式在于：通过逆向开发，低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。正因如此，在比亚迪的经营中，最重要的一件事便是，不惜一切代价实现销量上的快速扩张。 　　 为了实现这一目标，除了疯狂向经销商压货，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式――以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。 　　 而一直坚持“逆向开发”新产品的策略，本质却是模仿与抄袭。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。为获得成本优势而自造零件，失去的却是对品质的控制。 　　 王传福曾将比亚迪的模式总结为，蔑视既有规则并打破一切规则。正是这种着眼于利润的对规则的无视，最终使得比亚迪商业模式中的种种弊端集中爆发。 　　 点评：渠道体系与资金链，是商业模式的报复最常作用的两个方面。而其可怕的反噬力在于，企业危机爆发的源头，往往正是其赖以成功的最重要的竞争力。过于依赖模式，已经让中国企业如此脆弱。一旦模式上的任何环节出了问题，危机马上呈崩盘之态。 　　 　　 　　迅雷：原罪的惩罚 　　 在中国互联网企业赴美上市的热潮中，2011年10月，迅雷却被资本市场拒之门外。 　　 尽管受外界环境的种种影响，然而业内普遍认为，迅雷此次IPO的失败，根本原因在于其自身的P2P商业模式。P2P（即点对点）下载，是迅雷赖以起家的商业模式，由于存在着知识产权的问题，这一模式在得到广泛应用的同时，却也一直在法律与道德的层面受到质疑。 　　 虽然迅雷一直希望通过视频网站的转型将自己重新包装，但这种带有原罪的商业模式走向资本市场，却并不为美国的投资者所认可，法律风险使得迅雷此次IPO铩羽而归。 　　 点评：就在IPO前夕，迅雷还遭遇7家港台大唱片公司的起诉。对于版权的侵犯，一直是迅雷商业模式中与生俱来的原罪。 　　 　　 　　 2011年10月，中国电商乃至传统渠道最具轰动效应的新闻，便是淘宝商城暴动事件。因不满淘宝大幅度提升收费门槛，淘宝商城的中小卖家以围攻大卖家的形式与淘宝展开对抗。卖家的行为固然属于非理性，然而一个不容回避的事实却是，淘宝的发展史上，每一次收费方案的出台，都会引起卖家的强烈反抗。 　　 作为一家电子商务运营，通过合法经营为自己创造利润原本无可厚非，为何到了淘宝这里每次都要面对争议和抵抗？ 　　 抛开利益双方的种种诉求，矛盾的根本原因，或许正是当年淘宝得以击败eBay，坐上国内电商头把交椅的免费模