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在探索和借鉴中前进中国管理会计 　　随着中国经济转型升级步伐的加快，管理会计的作用更加突出。中国政府会计主管部门也高度重视管理会计的发展，继《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布之后，财政部日前又发布了《管理会计基本指引（征求意见稿）》。中国的管理会计是在探索和借鉴中起步的，也在探索和借鉴中发展，自2015年以来，中国管理会计在理论和实践方面积累了丰富的素材。 　　一、近年来中国企业管理会计的实践探索 　　（一）全面预算 　　全面预算领域，中铁大桥局、大冶有色、上汽集团等企业都进行了有益的探索。 　　1.中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用 　　具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障；二是预算和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评的客观公正性；三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准；四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持；五是通过一系列措施完善业绩评价办法，实施闭环管理。 　　2.大冶有色的“五特色”全面预算管理实践 　　大冶有色的预算管理如此成功得益于五大举措。 　　一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系；二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制；三是实行定额管理a，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础；四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到；五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。 　　3.上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践 　　全面预算管理作为上汽集团的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作；二是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位；三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持；四是推行全面预算管理信息化。 　　（二）成本管理 　　随着全球经济放缓，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效。京东集团、美的集团、长江电工等企业的探索很有代表性。 　　1.京东集团基于价值链的全方位成本管理 　　京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。 　　2.美的集团供应链管控模式 　　美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款；二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢；三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到执行，提升运营效率。 　　3.长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建 　　作为机械加工制造类企业，成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中，长江电工结合自身管理现实，探索总结了标准成本编制的“五因素法”，并坚持“两个原则”，同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接，促进了技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。 　　“五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素。 　　“两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则，以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。 　　“五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标准编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态。 　　4.长安汽车的作业成本法探索实践及成效 　　长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员；二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等；三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等；四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间；五是按照一定逻辑计算作业成