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国企绩效管理问题与对策 　　近年来，随着国有企业改革步伐的不断推进和加快，国有企业发展活力和对经济社会发展的推动力愈发显著。但是，任何企业都是要有赢利才能保证可持续发展，国有企业也不例外。所以，加强企业员工的绩效管理是企业生存的重要根本之一。我们通过对保险、银行、邮政等国企实施绩效管理的实地调查，分析国企实施绩效管理的现状，从中剖析限制国企绩效管理存在的问题，并结合实地调研，根据企业组织理论，立足人力资源角度，提出通过运用绩效管理，调动员工工作积极性，确保企业在市场经济竞争浪潮中屹立不倒，实现国有企业的可持续发展。 　　国企绩效管理中存在的显著问题 　　经过近年来的国有企业改革，特别是十八大以来提出“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”，我国国企的绩效管理愈发的完善和有效。但是，通过实地调研发现，国企绩效管理中，仍然存在不少问题，主要表现在以下几个方面： 　　（一）国企绩效管理的指标设定不太切合基层实际 　　大部分国企都以营业收入与企业利润作为两大关键定量指标，在定量考核指标方面赋分偏重， 在定性方面考核指标偏低， 反映对员工的德能勤劳考核概念比较模糊，不大切合基层实际。 　　（二）国企基层员工对绩效管理的认知度偏低 　　通过调查，很多国企的基层员工不清楚绩效管理的内容， 有的员工还认为绩效管理是考核企业的领导的，与自己没有多大关系，如果企业没有完成绩效指标，顶多自己就少得一点钱，其他没有什么大影响，上面有考核， 下面有对策。 　　（三）国企绩效管理考核方式简单 　　通过调查了解到，目前国企的绩效管理平时或阶段性很少考评，只是到了年终或次年初才组织员工对上年工作表现互相之间打分，企业单位管理者对员工打分，再就是上级管理者对基层营业单位员工打分考核。因为缺少平时的考核，所以这种绩效管理考核仅凭一时的印象评价，难免有失客观。 　　（四）国企绩效管理考核不科学 　　据我们调查了解，有的国企从省级层面就对各地市机构考评下达了考评结果的指标分配，分配评不合格的要达到多少，评基本合格的要达到多少等，这个指标下达到市级机构， 市级机构就把这些指标当成任务分摊到下级机构，这样一些基层营业单位就认倒霉了，如果某单位上年度的营业收入和利润都没有实现的话，不合格和基本合格的名额就集中分配到该单位去了。 　　解决国企绩效管理问题的对策建议 　　针对以上梳理的问题，本文根据国企对内改革的进一步深化，包括构建更加完善的现代管理制度，继续扩大员工持股，推进企业整体上市，提高国有资产证券化率，以及稳步创新提高国际竞争力等等方面的举措，从以下几个方面就解决国企绩效管理问题提出对策建议： 　　（一）转变观念， 实情规划，科学设计国企的绩效管理考评方案 　　善于学习和借鉴当然是好事情，但是如果仅是披上洋装就说是洋人，那就过于简单。同样，绩效管理在西方企业应用自如，中国企业如何运用就要求我们的企业高层管理者转变观念， 深入企业各层面做调查和分析，充分掌握企业各层面各环节的实际情况，包括企业的文化背景，员工心理承受能力等，然后设计切实可行的绩效管理方案。我认为国企绩效管理应把握几个方面的关键点：一是考核的内容和方式要恰当；二是员工绩效目标要合理可行；三是管理者要注意维护组织信用。 　　（二）要做好宣传， 提高员工对绩效管理的认识 　　在实施绩效管理的整个过程中，要做好与员工的沟通，要让企业员工都明白绩效管理是什么，为什么要做，怎么做，从而让企业员工共同参与。这就要求企业各层面的管理者向全体员工做好绩效管理的广泛宣传，从而提高员工的绩效管理意识， 消除员工对绩效管理的思想疙瘩。 　　（三）要把握好绩效管理实施过程的几个原则 　　一是目标清晰原则。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，目标引导行为。二是量化管理标准原则。考核的标准一定要客观，量化是最客观的衡量方式。但很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求没有量化。三是良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。四是与利益、晋升挂钩原则。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的。考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。五是具有掌控性、可实现性原则。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式。其过程必须为企业所掌握。 　　（四）要消除对绩效管理的几个认识误区 　　一是要消除绩效管理是人力资源部门的事情，与其他部门无关。