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国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核机制探讨 　　中图分类号：F832 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）10-000-01 　　摘 要 本文通过对现行银行绩效考核的现状进行分析，提出在具体实务过程中可行的绩效考核体系框架，将绩效考核与银行基层网点的发展密切联系，完善绩效考核过程的资源配置和系统的建设，促进基层网点业务的全面发展与快速提升。。 　　关键词 商业银行 基层网点 绩效考核 建议 　　随着外资银行的不断进入，国内中小股份制银行的快速扩张，银行间的竞争日益加剧。国内大型股份制商业银行内部管理机制亦在不断变革，经营不断集约化，城市二级分行已逐步由“分行→支行→基层网点”三级管理模式转变为“分行→基层网点”二级管理模式，原来的肩负管理性职能的支行扁平为基层网点，管理层级的减少和管理跨度和范围的加大，现有针对基层网点的绩效考核的问题逐步显现，随着内部管理和系统的提升，有必要现有的银行基层网点绩效考核机制进行相应的改进。 　　一、目前国内大型股份制商业银行基层网点主要绩效考核方式 　　（一）平衡计分卡在银行绩效考核中运用 　　平衡积分卡的精髓在于增加了财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标，更好地实现了财务指标与非财务指标的结合，实现了财务与非财务、过程与结果、长期与短期、内部与外部的平衡。其主要的特点：以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标的衔接，增进企业长期发展能力。 　　（二）EVA指标在银行绩效考核中运用 　　EVA是经济增加值 （EeonomieValueAdded，简称EVA）的缩写，也是当今国际知名商业银行普遍使用的一种绩效考核手段。以经济增加值为核心的绩效考评体系，在评价经营绩效时充分考虑了资本成本和风险成本，真正体现和落实了以效益为中心的经营理念。 　　其计算公式是：EVA=税后净营业利润（依据EVA规则调整后）一经济资本成本。 　　其中：经济资本成本=经济资本×资本基础期望回报率 　　由以上公式可见，EVA体现了企业为股东所创造的财富。净利润为经济增加值的增项，它越大越好，资本成本是减项，它越小越好。 　　二、目前国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核方面存在的不足 　　（一）平衡计分卡考核的不足 　　1、指标数量过多，一般合适的指标数目是20-25个。指标间的因果关系很难做到真实、明确。2、平衡计分卡要求为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到相关考核单位，并找出恰当的指标。3、并且平衡计分卡的本身执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。 　　（二）EVA指标考核的不足 　　1、随着银行机构、业务条线的不断整合，使用经济增加值对考核的难度加大。由于基层网点大小规模不等、经营与服务职能侧重不同、财务指标不全等原因，单一应用以层级为主的经济增加值考核难度很大，效益指标的核心导向作用难以充分发挥。2、基层行数据支持薄弱，信息采集比较困难。目前数据的采集多半依靠人工或半自动化，数据归集既不及时也不够准确，而且为绩效考评过程中人为调整数据提供了可能，影响了绩效评估的合理性和科学性。 　　三、国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核改进建议 　　（一）突出考核重点，优化平衡计分卡指标体系 　　优化指标体系设定的原则：1、考核目标一致性，指标必须依据银行的经营目标，与全行整体战略一致；2、考核指标简洁性，指标应围绕银行基层网点的主要业务进行考核，容易被基层执行人员理解和接受；3、指标考核可操性，指标设置应便于取数和可以计量；4、指标进程管理可控性，指标必须通过努力可以达到，且在进程管理中能加以控制。其中： 　　1、在财务方面：以营业利润和营业净收入为考核核心，充分体现和评价各考核单位的利润创造能力。指标数量2-3个，考核权重约占40%。 　　2、在客户方面：选取战略性的业务和产品指标，确立减少经济资本占用的目标。指标数量为5-10个，考核权重约占20%。 　　3、在内部业务流程方面：选取关注风险防控和发展质量等方面的指标，确立向管理要效益的目标。指标数量为3-5个，考核权重约占35%。 　　4、在学习与成长方面，通过对员工绩效过程管理提升，关注员工素质的挖掘和提升。指标数量为2-3个，考核权重约占5%。 　　（二）通过合理配置资源促进网点机构绩效的提升 　　明确考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的“指挥棒”、“助推器”作用，将网点机构的绩效考核结果作为资源配置和网点负责人内部奖惩的主要依据，与经营奖励、费用分配、固定资产投资、