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校本管理“本土化”策略初探 　　“校本管理”（School-Based Management）就是以学校为本位或以学校为基础的管理，强调教育管理重心的下移，学校成为自我管理、自主发展的独立法人实体，从而提高学校管理的有效性。它起源于20世纪60年代澳大利亚的建设“学校与社区合作”的学校管理改革运动，后扩展到美国、英国、加拿大、新西兰等西方国家以及我国香港、台湾，并形成了一个世界性的教育改革潮流。但在中国大陆，还没有落地生根。 　　一、校本管理“本土化”的可行性分析 　　1.宏观政策的导向为“校本管理”落地准备了土壤 　　《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出的有关教育的系列改革举措，关键在于推进中央向地方放权、政府向学校放权，通过建立“管办评分离”制度，明确各级政府责任，推进学校分类管理，规范学校办学行为，发挥社会参与作用，形成政事分开、权责明确、统筹协调、规范有序的教育管理体制。政府将更多运用法规、规划、标准、政策、公共财政、信息服务等手段引导和支持学校发展。习近平总书记明确指出，深化教育领域综合改革，要以促进教育公平、提高教育质量为主线，以改进政府教育管理方式、激发释放学校办学活力、构建全民终身学习体系为重点，努力满足人民群众对多样化高质量教育的现实需求。毫无疑问，深化教育领域综合改革，大的方向是构建政府、学校、社会之间新型关系，落实和扩大学校办学自主权，建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度。因此我们有理由相信，迎接校本管理模式落地的土壤已经初步形成了。 　　2.管理制度的革新为“校本管理”生根创造了条件 　　1985年中共中央发布《关于教育体制改革的决定》，明确提出学校要逐步实行校长负责制。1993年《中国教育改革和发展纲要》进一步指出：中等及中等以下各类学校实行校长负责制。自此，校长负责制在我国中小学得到了广泛的推行，大大扩大了学校的办学自主权，为校本管理的推行提供了制度保证。近期，在学校教育管理“去行政化”的呼声中，《义务教育学校校长专业标准（试行）》（征求意见稿）已经面世，规定了义务教育学校校长6个方面的专业职责，包括规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境等，本质上是把学校管理的自主权全面“下放”给了校长（或者说是给了学校）。1999年全国第三次全教会颁发的《关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》提出，要“试行国家课程、地方课程和学校课程”，10多年来的课程改革实践虽然并没有取得理想中的效果，但是课程建设进入了一个百花齐放的时代却是不争的事实，这同样也为实施校本管理创造了有利的条件。 　　3.改革探索的实践为“校本管理”发芽积累了养分 　　从学校内部来看，实行校长负责制，学校的管理权力下放到学校，但并不是交给校长一个人，而是构成一个由校长、学校党组织和教职工代表大会共同组成的“三位一体”结构，即①校长全面负责，按有关规定行使包括决策权、指挥权、人事权、财政权等的办学自主权；②党组织保证监督；③教职工民主管理，建立和健全教职工代表大会制度，代表全体教职员工对学校各项决策提出意见和建议，对学校工作实行民主管理、民主监督，充分发挥教职工的主人翁作用。从学校外部来看，随着社会竞争日趋激烈，家长对子女教育越来越关注，参与学校管理的愿望和呼声也逐渐高涨。同时企业也产生了参与教育的愿望。社区教育与学校教育的关系也日益密切，学校管理开放程度越来越高。“开门办学”正在成为主流认识，学校广泛成立理事会，建立家长委员会，更多的社会资源正在源源不断地进入学校管理，学校教育实行第三方评价方式已经提上议事日程。所有这些探索和实践，都将为实施校本管理提供有益的支撑。 　　二、校本管理“本土化”的策略探究 　　如果说校本管理“本土化”的可行性，是建立在对宏观环境进行深入分析的基础上得出的结论，那么校本管理“本土化”的策略研究，就需要站在学校管理的微观角度来考察。 　　1.文化为根，用百年传承的思路定位管理 　　实施校本管理，绝不是简单地重新建立一套管理模式，就任何一所具体的学校来说，也绝不可能割断历史。事实证明，没有哪一所学校没有独特文化根基的支撑，就可以被称为名校。在急功近利的应试大潮中，凭借一些临时性的“急就”方式“一考走红”的学校，或者抓住教育资源严重不足与社会需求急剧膨胀的矛盾，谋求政策倾斜，凭借在短时间内集聚起一定范围内的优质资源，打造出来的类似“县中现象”这样的奇观，都不过是昙花一现，时过境迁，终将成为过眼烟云。 　　校本管理“本土化”，势必要牢牢扎根于学校独特文化的土壤中。对于有一定历史的“老校”来说，其基本策略就是寻根探源，挖掘文化渊源，探寻历史轨迹，梳理先贤思想，在此基础上构建现实的校本管理方式，谋求学校文化的传承发展。对于