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基于产品平台定制开发 　　一、现状 　　 　　在我国，随着信息化与工业化关系的明确化、具体化，ＥＲＰ的理念开始为国人所接受，不少企业希望通过实施ＥＲＰ提高企业的综合竞争能力和应变能力，并且把它当作企业成功的捷径。然而，经过了艰苦的等待之后，企盼的金色秋天多数并没有到来。据统计，ＥＲＰ系统在我国实施成功的例子非常罕见，成功率只有５％～１０％，多数企业付出了巨大的代价但收效甚微。 　　近年来，企业遭遇ＥＲＰ陷阱的事件频频见诸报道。从哈药项目的哗变、三露项目的诉讼，到联想项目的反复……业界对ＥＲＰ的质疑似乎成了管理软件行业的主旋律。面对竞争激烈、个性鲜明、发展迅速的中国企业，旧有管理软件的产品僵化、教条实施、应用和需求的错位，使许多管理软件商慢慢滑向被淘汰的边缘。有悲观者认为，这两年是整个ＩＴ界的寒冬，管理软件行业更是重灾区，尽管个别企业在资本市场获得了成功，但众多的企业在产品市场上遭受重创，“转型、裁员、重组、倒闭”，已成为管理软件领域的主题曲。而身处旋涡中心的用户或者是在痛苦中煎熬，或者是眼睁睁看着花费巨资上马的ＥＲＰ系统无奈地下课。让广大企业爱恨交加的ＥＲＰ，虽然现在已经很少人怀疑它对企业管理现代化的促进作用，但其极低的实施成功率却让人始终放心不下。 　　 　　二、 原因 　　 　　对实施成功率的担忧应该引申为对实施模式和过程控制的更加关注，这才是问题的关键。 　　造成这种现状的原因在于ＥＲＰ的实施模式。出于商业利益的考虑，多数的ＥＲＰ供应商极力引导客户购买成熟的商品化软件系统；而为了降低开发和服务成本，这些ＥＲＰ供应商通常采用的策略是快速的软件安装方式。为了能让用户接受这些做法，这些ＥＲＰ供应商通常会大肆宣扬自己的产品包含了“行业最佳业务模式”，并以“管理专家”的身份对用户的管理模式强行变革，以适应这种标准化的“行业最佳业务模式”。这种做法美其名是让企业的运作标准化、现代化，以便今后的维护和升级，而其实是为了减少实施的麻烦。然而每个企业所处的竞争环境千差万别，企业的战略、核心竞争力亦有所不同，企业只有保持自己鲜明的个性，并对环境的变化保持高度的柔性，随时调整管理策略，才能求得生存和发展。试问哪里有这种“放之四海而皆准”的管理真理能解决所有企业的所有问题？所谓的“行业最佳实践”是在一定程度上以抹煞企业特征和不适应未来发展需要为代价而实现的。 　　事实上，ＥＲＰ软件与一般财务软件或小型软件的应用有着巨大的不同点。一般财务软件或小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以应用软件，应用效果的好坏主要取决于软件本身的质量。ＥＲＰ系统则迥然不同，它体现着管理科学的新理念，所反映出的管理思想和理论通常比实际运作中的要先进，它的实施必然涉及到人们传统思想观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、管理基础的改善、业务流程的优化、组织机构的调整、责权利的再分配等一系列实际问题。因此，这种商品化软件系统的应用存在着以下一些问题： 　　１、企业无法对商品化软件系统进行较大程度的客户化改造工作，使之完全符合企业运营特点。面对企业所处的不同行业，如石油化工、机械制造、消费品、金融、零售业等，行业之间在管理要求、应用模式、业务流程等方面存在很大的差异，单一、固化的商品化软件无法套用到所有行业。任何一个ＥＲＰ系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定的管理要求。事实上，在市场经济条件下，成功的企业一定是个性化的，有独特的管理方式和企业文化，以此区别于竞争对手，从而赢得市场空间。因此，企业信息化必须从个性出发：企业级应用软件的实施应该充分体现和放大企业与核心竞争力相关联的个性价值，如果相反则会导致企业与同行的“价值同质化”，那只能是不成功的表现。因此ＥＲＰ的实施必须考虑行业背景与特定企业的管理模式，对软件功能作适当调整，以适应企业管理上的特殊要求。但是商品化软件系统缺乏足够柔性来适应这种更改要求。 　　２、企业缺乏足够时间进行业务流程重组（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）、理顺和规范企业管理以及ＥＲＰ实施前的准备工作。由于ＥＲＰ蕴涵着先进的管理思想，为了保证企业成功地实施ＥＲＰ系统，必须对企业手工业务处理流程进行重新改造；删除重复或无效的业务处理环节；规范不符合计算机信息系统处理要求的业务处理方式；对企业各级管理人员进行企业现代化管理思想、方法以及ＥＲＰ应用理念的教育；对ＥＲＰ所涉及的人员进行计算机知识和ＥＲＰ软件功能使用的培训；对ＥＲＰ所处理的数据进行信息标准化和规范化编码。而商品化软件系统的快速安装方式，使得企业缺乏足够时间来完成上述的一系列操作，这势必造成管理方式和软件系统的不一致性、软件系统未能完全有效地使用等问题，从而导致ＥＲＰ应用达不到预期效果。 　　３、软件系统的