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基于企业发展战略成本控制研究 　　摘 要：成本控制是企业管理体系中较为重要的部分，已经成为影响企业生存和发展的关键，企业应将其提升至战略高度，以企业发展战略为指导，对成本进行全面控制，确保成本控制与企业发展战略的一致性。本文将对基于企业发展战略的成本控制进行相关分析。 　　关键词：企业；战略；成本；控制 　　随着网络技术的不断发展，经济全球化的时代已经到来，企业之间的竞争愈加激烈，通过生产和销售所得的利润空间越来越小，纷纷将注意力转向内部成本控制，向管理要效益已经成为企业突破发展瓶颈，提升自身竞争力的关键，战略成本管理由此得到广泛推广。战略成本具有市场导向型，是当代和未来企业成本管理发展的必然趋势，加强对该领域的研究具有十分广泛的现实意义。 　　1 战略成本控制概述 　　1.1 战略成本控制 　　战略成本控制是将现代成本管理方法与战略管理理论相结合产生的一个新兴概念，在这一理念指导下，企业实施成本控制要以所处的战略空间为依据，对企业自身所处的环境进行分析，选择适合企业当前发展阶段的战略，发挥企业战略的指导作用，降低企业整体运行成本，以此提高企业的经济效益。其具体内涵可从三个方面进行理解：①成本管理要以战略定位为依据，所有管理措施必须服务于企业战略；②基于企业发展战略的成本控制不仅追求低成本，更注重创造公司竞争优势；③以传统成本管理理论为基础，同时也是对传统成本管理理论的拓展。 　　1.2 原理分析 　　基于企业发展战略的成本管理是将影响企业的成本因素与企业所处的竞争地位进行有效衔接，以此寻求企业综合竞争力提升和成本降低的最佳途径，如图1所示。 　　如图1所示，企业实施某个方案，必定会对企业的成本和竞争力产生影响。处于第一象限的方案，虽然提高了企业成本，但能同时提高企业的竞争力，从长远角度看，属于可取方案；处于第二和第三象限的方案，虽然随成本影响不同，但都降低了企业竞争力，属于不可取方案；第四象限的方案在降低企业成本的同时，还提高了企业竞争力，属于最佳方案。就企业当前常用的方案来说，技术研发处于第一象限，虽然短时间内增加了企业的成本，但有助于企业获取技术竞争优势；企业生产规模盲目扩大处于第二象限，运营成本降低属于第三象限，而开拓新的销售渠道和销售模式则处于第四象限，备受企业欢迎。 　　2 企业成本控制问题分析 　　本文以电信企业为例，对成本控制状况进行如下分析： 　　2.1 电信企业成本分析 　　电信企业成本有多种分解方式，本文以财务报表为依据，对其进行分解：总成本=折旧及摊销+人工成本+网络运营及支撑成本+销售及一般管理费+其他营运成本。 　　①折旧及摊销：对电信企业而言，折旧和摊销是指按照规定方法将使用年限内的固定资产和无形资产对应的份额记入当年成本份额。固定资产包括房屋建筑、设备厂房、基础设施、车辆装置等，无形资产则包括程序软件、技术专利、网络使用权及客户关系价值等。②人工成本是企业为确保正常运行而支付给员工的工资、福利、保险、教育培训等所有费用总和。③网络运营及支撑成本：企业为维护电信业务，实现对前台销售、客户服务、内部支撑和基础设备维护等各项活动实施过程中所发生的费用。④销售及一般管理费：包括企业直接和间接的销售费用和总务管理费用，销售人员工资、广告费、话费、利息以及其他费用；管理费则包括非销售人员工资、租金和水电费等。⑤其他运营成本，除以上成本以外的其他成本，如网络间互联结算支出、设计成本、捐赠支出等项目，不同电信企业的其他经营成本包含的成本项目不同。 　　由以上分析可知，电信企业成本涵盖范围广，结构复杂。电信业务特殊，需要电信终端、线路和交换节点之间协同作业，这需要耗费大量的成本投资；电信企业属于技术密集和资本密集型企业，因此折旧费和摊销成本运营成本比例较高；电信服务的客户群较大，不同网际间业务往来频繁，成本互联特点较为明显；电信企业建设网络基础设施需要耗费大量的资金投入，回收周期长，而增加一个客户服务的变动成本相对较小，导致成本边际效益十分显著。 　　2.2 电信企业成本控制问题分析 　　2.2.1 企业战略指导作用没有得到发挥 　　由于组织结构和执行方面的原因，企业发展战略的指导作用尚未得到有效发挥，战略和成本管理目标缺乏有效衔接，导致成本控制目标不明确，甚至发生成本控制与企业发展战略相违背的情况。以联通公司为例，该公司的经营战略是成本领先，即公司的各项业务开展及管理工作均应服务或服从于成本控制，所有工作围绕降低成本进行，但经过多年数据统计表明，该经营理念并未降低企业成本，导致这一后果的主要原因是企业战略指导作用没有得到有效发挥。 　　2.2.2 成本控制具有既定的局限性 　　传统成本控制局限在价值链上，而价值链主要对价值到成本链条上的各个环节进行控制，链条之外的环节根