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基于企业愿景企业成长内生机理研究 　　【摘 要】优秀的企业文化能够突出该企业与众不同的特色，形成全体企业成员一致的价值观念。因此，企业必须建立独特、持久、清晰、可转化的企业愿景，并有效地将其描述并传递给下属。本文通过实证分析明确了企业愿景与企业成长相互作用关系的关键要素，并揭示出在企业文化视阈下将企业愿景与企业战略进行密切联系，能够有效地制定出与众不同、克敌制胜的战略，从而促进企业的成长。 　　【关键词】企业；文化；愿景；成长 　　全球经济的一体化进程正影响着市场的竞争格局及企业的生存环境。在全球高成长企业调查研究方面颇具权威的德勤公司发现，“一家公司要保持10年的高成长真的非常非常难”。越来越多的企业不得不考虑企业的“未来”，他们必须假设十年、甚至二十年以后的情景将会怎样，并且现在就必须做出决策与规划来面对未来可能的变动与竞争。 　　一、企业文化视阈下企业愿景的内涵 　　国内外学者关于企业文化的研究经历了从企业文化的概念和结构的探讨，到对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、企业战略、人力资源、组织环境等企业管理的各个过程之间关系的研究，进一步扩展到对企业经营业绩与企业文化的关系进定量分析的不同阶段。在企业层面上，研究学者关注的是企业有效性和企业文化之间的联系，探究企业文化对影响企业的有效性的程度。美国学者Cameron.Kim S.和Robert E. Quinn提出“竞争性的文化价值模型”，把“外在―内在”和“灵活―控制”作为两个不同维度，以竞争价值观框架为基础构建OCAI量表，OCAI量表主要根据六方面判据来对企业文化进行评价：领导风格、主导特征、员工管理、战略重点、企业凝聚和成功准则，将组织文化分为、规则、支持、目标和创新这四种导向，得出以下四种不同类型的企业文化：市场绩效文化、灵活创新文化、团队支持文化、层级规范文化。在个体层面上，OReilly 和 Chatman 从契合度角度来研究人――个体有效性和企业契合（如：组织承诺、离职和职务绩效）之间的关系，通过这种关系构建出企业价值观的OCP量表，该量表反映了企业价值观的一些典型特征，即稳定性、尊重员工、革新性、注重细节、结果导向、进取性和团队导向可以区分出七个文化维度。 　　优秀的企业文化能够突出该企业与众不同的特色，形成全体企业成员一致的价值观念。同时，将企业文化与企业战略进行密切联系，制定出与众不同、克敌制胜的战略。基于此，企业必须建立独特、持久、清晰、可转化的企业愿景，并有效地描述愿景并传递给下属。 　　二、企业文化驱动下的企业愿景与企业成长关系实证研究 　　企业战略始于具有战略意识的企业，企业要维持一种竞争优势，通常会采用并实施创新战略，这与企业愿景密切相关。企业竞争优势是企业成长的基础，企业成长是企业竞争优势的外显；两者都由企业所推动，而愿景将两者更好的进行了融合。当企业愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。 　　如何透过企业愿景管理行为以促进企业组织变革与成长？我们将以企业愿景与战略为研究重心，考察企业的愿景形成以及以其愿景为核心的战略规划与执行。同时，在愿景逐步推进的过程中，将涉及组织内部各个子系统之间以及组织与环境间的动态联系，在不同的组织发展阶段会产生不同的影响和结果。但此次研究将假定环境对研究对象不发生动态的作用，然后运用控制的实验和访谈计划，以问卷调查来衡量管理变化的现象。 　　第一步：究根溯源来初判企业的愿景。采用企业生命周期的方法进行分析，先根据企业历年的销售收入增长率和利润增长来划分企业的不同发展阶段，再收集企业的成功案例和历史中的重大事件，如组织结构调整、高层人员变动、股东变化、重大社会活动等，并按时间进行排序，在众多的影响因素中以是否具有历史延续性来初判企业的愿景，最后呈现出企业愿景的雏型。 　　第二步：通过寻找关键成功要素来明确企业的愿景。那么，关键成功要素又存在哪里？这里将以企业的成功案例为主，分析企业取得成功的要素，结合同期影响发生重大事件的因素，来确定关键成功要素，确定体现的企业的愿景。 　　第三步：挖掘核心利益相关者对企业愿景的认知。采用经验方法来验证并清晰企业的愿景，主要是通过深入访谈企业高层、中层、普通员工以及客户来实现。深入访谈涉及的面要广、人员要多，未能涉及的要用调查问卷来补充。主要的内容应包括企业的优势是什么、为什么，产品或服务的价值是什么、为什么，各自工作中哪些是有价值的、为什么，等等。将受访者反映的观点进行归类，得出利益相关者对企业愿景的认知。 　　最后，明晰企业愿景。先列出前三种方法得到的企业愿景，采取求同去异的方法进行进下确认，步聚为：优先挑选三种方法都得到的愿景，数量不要超过四个，如果不