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基于人与组织匹配绩效管理 　　摘要：绩效管理是企业人力资源管理中的一个重要环节，它不仅可以节约管理者的时间，避免冲突与尴尬，还能够促进员工的发展，提高人力资源管理的水平，进而达到员工与组织双赢的局面。文章从员工与组织两个角度出发，试图将人与组织匹配的理论应用于绩效管理。 　　关键词：绩效管理 人与组织匹配 流程分析 　　 　　绩效管理（performancemanagement）已成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，绩效管理的思想、方法与工具也被越来越多的中国企业所重视。当前，绩效管理已成为企业在“以人为本”理念下，检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。 　　 　　人与组织匹配的概念 　　 　　国外关于人与组织匹配的观点主要有两种，第一种是一致性匹配和互补性匹配。Muchinsky和Monahan等人认为一致性匹配强调个体与组织具有同样的或相匹配的特点，组织特点主要指组织文化，而组织文化的核心是价值观。因此，一致性匹配最常用的操作方法是保证个体与组织价值观的一致性。互补性匹配则指个体和组织能互相满足对方的需要，具体而言，指个体是否拥有独特的资源或能力，这些资源或能力可以满足组织所需；反之亦然。第二种是Edwards提出的需要-供给观点和要求-能力观点。需要-供给是指当组织满足了个体的需要、意愿或偏好时，个人与组织之间就实现了匹配；而从要求-能力的角度出发，如果个体的能力可以很好的满足组织的要求，则个人与组织之间也达到了匹配。 　　Kristof综合前人的研究成果，整合一致性匹配、互补性匹配和需要-供给、要求-能力观点，提出了一个比较完整的人与组织匹配模型，将人与组织匹配定义为三种情况下员工与组织的相容性：第一，作为组织成员的个体与组织至少有一方能够为另一方提供它所需要的资源；第二，个体与组织在某些基本特征上拥有相似特征；第三，以上两方面条件均具备。 　　 　　基于人与组织匹配的绩效管理模式 　　 　　基于人与组织匹配的概念，相应的绩效管理模式要达到两个匹配：第一，个体的综合技能（KSAS）与工作的任务要求匹配；第二，个体的个性、需求、价值观与组织的文化或氛围的匹配。具体的绩效管理流程分析如图1所示。 　　 　　（一）绩效规划 　　绩效规划是绩效管理过程的起点。在进行职位分析、工作分析、人员资格条件分析之后，经理和员工一起讨论，明确在计划期内员工应该做什么工作，做到什么程度，员工权力大小和决策权限等。为避免员工与经理对绩效标准的认识出现偏差，制定纯净计划需要在双方有效沟通的基础上达成一致意见。 　　绩效计划中绩效标准的确定非常关键，上级必须与员工达成共识。所谓绩效标准是指组织期望员工达到的绩效水平。绩效标准应与组织的战略、目标、文化保持一致，同时也要考虑员工自身的特点和能力，这要求在规划时要明确组织的特征，即组织价值观、组织文化、组织目标、组织所面临的挑战以及应对挑战所需的关键技能知识和经验。然后在组织分析的基础之上，从个人的综合技能考虑，为员工制定出具体工作目标，由此衍生出与工作、组织、个人相关的，以战略为导向的，可评估的，易达到的员工绩效考核指标，并进一步明确该绩效计划的执行时间和流程方式。 　　（二）绩效沟通 　　持续沟通是绩效管理的重要环节。所谓持续沟通包括三个方面：第一，经理或主管应对工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施等与员工进行全面的交流和沟通，保证员工顺利完成工作任务并达到应有的绩效水平；第二，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，而不只是在某个时点、某个环节上的交换信息，它承担着联系其他四个环节的桥梁作用；第三，持续沟通应该鼓励员工参与，突出员工自我评价，就会助长员工人为夸大个人绩效而有意缩小过失的行为。但是如果建立一种持续沟通、平等交流的机制和环境，会有效地引导员工正确地对待自己的行为表现，并对自己进行客观、合理的评价。在绩效沟通阶段，很重要的一点是关于业绩的反馈信息是否能及时、准确、具体并且易于理解地到达管理点上。首先，要明确组织的目标和需要是否在发生变化，其次，要了解个人的知识技能以及价值观是否发生转变，在此基础上判断个人与组织新的匹配程度，并分析对原有绩效规划的影响，让组织在控制中发展。 　　（三）实施绩效评价 　　绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动。在企业人力资源管理中，不是单纯地对以往绩效进行评价，而是包括选择评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体以及绩效评价的结果运用等一系列相关的因素一套复杂的管理系统。 　　（四）提供绩效反馈 　　绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通使