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基于主基二元法高校管理人员绩效考核 　　摘要:随着我国高校绩效工资改革的逐步深入,如何通过一套科学、合理的绩效考核体系来对广大教职工的工作进行科学、准确的评价及实施恰当的激励似乎已成了摆在所有高校人事工作者面前的一个重要课题。相对于日益加强和逐步完善的高校教师绩效管理体系而言,管理人员的绩效管理显得相对薄弱和滞后。本文在深入分析目前我国高校管理人员绩效考核现状的基础上,提出了基于主基二元法的高校管理人员二级绩效考核思路。 　　关键词:高校;管理人员;绩效考核 　　作者简介:董剑(1983-),男,河北唐山人,华北电力大学人事处,助理工程师,管理学硕士,主要研究方向:人力资源管理。(北京 102206) 　　 　　高校行政管理人员是高校师资队伍中不可或缺的一个重要群体,这一群体在高水平大学的建设过程中起着极为重要的作用。相对于日益加强和逐步完善的高校教师绩效管理体系而言,管理人员的绩效管理显得相对薄弱和滞后。由于高校管理人员在工作环境、人格特征、管理对象等方面的特殊性,使得其考核体系难以设计和操作,考核结果的可信度和说服力不强。 　　一、高校管理人员绩效考核现状及主要问题 　　我国高校现行的管理人员绩效考核办法一般是参照1995年国家人事部颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》衍生而来的,主要是从德、能、勤、绩四个方面对教工进行综合评价。笔者认为,现行的高校管理人员绩效考核体系,主要存在以下几方面问题: 　　1.绩效管理理念有错位 　　大多数高校现行的考核体系更多是一种“秋后算账”式的考核,绩效管理的理念存在偏差。笔者认为,绩效考核作为高校内部管理提升的重要一环,需发挥其管理价值,考核再也不是“奖勤罚懒”,考核的目的是为了提升员工业绩水平,帮助员工找到提高的方向、改进绩效,从而提升高校管理效能,全面推进高校整体绩效水平的提高。 　　2.考核方法运用不得当 　　首先,“德、能、勤、绩”式的绩效考核方式在我国推行绩效考核的过程中发挥了举足轻重的作用,笔者认为,“德、能、勤、绩”考核模式能在我国推行应用的很大一个因素在于它将抽象的绩效考核变得现实、可操作,这应是其对绩效管理体系发展一个最重大的贡献。 　　但另一方面,这种定性考核模式并不能有效、科学地评价员工绩效,它只是提供了绩效评价的一个框架,而实际应用的公平性有待思考。高校在应用这种考核模式时,往往把考评的重点集中于“德”、“勤”而非“绩”,而且也缺乏对“绩”的有效考评,所以最终使得考核流于形式。同时,笔者认为,“德”与“能”两个要素本应该是任职的必要条件,应该作为一个岗位任职的“门槛”,拿他们作为绩效评价的指标显然是不合适的。 　　3.缺乏清晰、可衡量的绩效目标及标准 　　高校管理人员绩效考核往往缺乏客观的衡量尺度,考核标准不明确,受考核者价值观的影响随意性大,尤其易受领导者意志的左右,很难保证考核的公正性。结果,评先进变成了评“人缘”,有的干脆轮流当“先进”。 　　笔者认为,清晰、可衡量的绩效目标及标准是成功推行绩效考核的关键之一。只有在树立了明确、可实现的绩效目标,并辅以可清晰考量的绩效评价标准,高校、部门及员工才能找到努力的方向;而绩效考核目标及标准的公开、透明,是保证高校绩效考核公平、公正的首要前提。 　　同时,为确保绩效目标及标准的切实可行,部门领导可与员工共同进行绩效目标及标准的制定,并根据企业实际进行目标值的动态调整。 　　4.考核结果未得到充分运用 　　考核定位不明确,方法不得当必然导致最后考核结果可信度不高,说服力不强。主要表现在三个方面,首先,考核的结果只是“优秀”、“合格”、“不合格”笼统的评价结果,不能有效地进行反馈。其次,没有对考核结果进行认真客观分析,以帮助管理人员在各方面得以改善。第三,考核结果没有与管理人员的薪酬、职务晋升、培训等紧密挂钩,没有使考核起到应有的激励和监控作用。 　　二、基于主基二元法的绩效考核 　　主基二元法的核心思想是将员工的日常工作分为“显性”与“非显性”两个部分,通过对两个部分设立不同的考核标准与尺度来对员工的行为进行考核。 　　所谓“显性”工作,主要是指对整个高校能起到非常重要的、关键影响的工作,是整个高校的“核心绩效管控点”。可以说,“显性”绩效是从高校战略目标分解下来的关键绩效,通常由关键业绩指标来衡量。这些工作如果做好,高校整体的绩效水平都会有较大的提高。 　　“显性绩效”要求尽可能达到最好,它是部门工作的主要方面及工作重点,把它做好了,部门工作就突出了、出色了。因此该类指标要求向高水平发展。 　　“显性绩效”的这些特点,表明对根据战略重点确定的部门“主要绩效”,可以通过建立在MBO(目标管理法)及KPI基础上的目标管理系统,强化高校战略目标的层层分解。 　　所谓“非显