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基于战略导向企业全面预算管理分析 　　摘要：全面预算管理作为现代企业核心的管理控制机制，应当对企业战略的实施起到支持和保障作用。XY 公司建立全面预算管理体系以来，取得了很大成绩，在推动公司高速发展的同时也保持了公司优良的投资回报率。但原有的预算管理机制也暴露出很多不足之处，特别是与战略实施发生脱节。本文基于战略导向的基础上对 XY公司预算管理的研究，可以得出以下几条经验供同行业其他企业参考。 　　关键词：战略导向 全面预算管理 财务机制 　　一、搭建从战略目标到业绩评价的全面预算管理流程 　　建立战略导向的全面预算管理首先要做好两点，一是强化战略规划部门的权力和运行效能，二是要增强战略规划部门与预算组织的沟通。很多企业的战略规划部门是董事会下设的战略委员会，能够保障足够的权力但缺乏工作组这样的工作组织，难以将战略目标的实施路线图描绘的清晰，这给战略落地和实施带来了困难。所以建议在战略委员会下设工作小组，把工作做细，改善战略组织的效能。加强战略工作小组与预算组织的沟通，使预算编制人员掌握将支出与战略相联系的预算编制知识和分析能力，这样来强化各项重要战略在预算方案中的分量。 　　以XY 公司为例，XY公司的预算管理实践中有预算的编制流程、反馈监控流程、预算考评流程，建立了预算组织体系，但缺乏一个总体的管理框架来规定和描述预算组织和流程跟战略规划组织、薪酬与考核组织的职责范围与关系，这在一定程度上也造成了预算管理与战略实施脱节。新的全面预算管理首先从战略组织触发，由战略委员会及工作组将公司战略目标清晰的描绘出来，形成各战略主题的发展目标，并归纳总结出实现各发展目标的关键举措。然后根据关键举措确定关键业绩指标，由此形成预算目标体系，在此基础上进行预算编制。预算监控一方面是收集预算执行情况的信息，同时通过差异分析，对预算执行给予指导。最后进行预算考评，预算考评的结果一方面用于对下一期预算目标的调整，另一方面也作为薪酬激励计划的重要依据。 　　二、利用 BSC 等工具衔接战略规划与预算管理 　　在上级公司的战略定位指导下，XY企业将“天地人和，承载未来”作为公司的愿景和使命。XY公司致力于成为整合航空运输与地面运输的专业化物流服务商，积极拓展与航空物流密切相关的行业项目综合物流业务，打造支撑航空物流的承运优势，以期最终实现从天空到地面“天地合一”的航空物流专业化、立体化网络，将公司做优、做强、做大。财务目标是“十二五”期间年收入增长达到 11%，稳步提高资本报酬率。如何将这宏伟的战略目标转化为公司全体员工每一年、每个月、每一天的工作目标呢？从 XY 公司的使命与愿景，战略目标的描述，可以归纳出这样几个信息： 成为整合航空运输与地面运输的专业化物流服务商”是一个总体目标，行动方案是“积极拓展与航空物流密切相关的行业项目综合物流业务”、“获得航空物流的承运优势”、“立体化、网络化、专业化运营”。结合 XY 公司正在推进的各项关键举措，就可以利用平衡计分卡的战略地图模板，帮助 XY 公司勾勒出各战略主题目标的因果关系链。 　　比如对财务维度，要实现资本报酬率的稳步提高，必然要提高收入，降低成本。收入增长有两个途径，一是提高直接客户的比例，为直接客户提供综合物流服务，增值环节多，利润率高，而当前主要是做代理分包业务，增值环节少，业务单一，利润率极低；二是增加 FCA 进口全程业务销售，中国外贸进口增长迅速，是新的业务增长点。降低成本也有两个途径，一是提高航空运价的控制力，航空运输成本是航空物流企业的主要成本，很好得控制运价能有效降低成本；二是节约经营费用。客户维度的目标主要是支撑收入增长战略。要保障收入的增长，稳定的服务质量、完善的服务网络是必须的，而完善的服务网络，尤其是主要进口来源国的网点建设，能够促进 FCA 业务的销售。同时为了扩大直接客户销售，必须加强综合物流方案的设计与提供能力。 　　三、优化预算考核指标体系 　　优化预算考核的指标体系，就是要满足企业实施战略和实现年度经营目标的要求，让指标体系涵盖企业四个战略管理重点的各个方面，服务于业绩考核及薪酬激励。前一节通过战略地图模板工具，按照“我们期望的企业未来是什么-我们采取什么样的特殊行动来实现-我们必须擅长什么才能走好每一步”的推理关系，我们建立了从远景-战略-各项目标的目标支撑体系。现在就差最后一步，为每个目标选择最为贴切的表达指标，就总体上构成了预算考核指标体系。由于目标体系都是通过严格的因果关系链，从战略规划推导出来的，必然能够支持战略实施。但仅仅这样还不足以形成一个科学的指标体系，在构建指标体系是应该保持财务指标与非财务指标的平衡，结合结果性指标和过程性指标。根据以上原则和要求，我们将 XY 公司的预算考核指标进行调整。 　　经过调整财务指标总权重降