基于全职业生涯发展人才培养方式设计.docVIP

基于全职业生涯发展人才培养方式设计 　　摘 要：随着C公司“走出去”步伐的加速，优秀人才需求缺口越来越大，而人才培养方式是制约优秀人才的重要因素之一。为此，构建覆盖全职业生涯发展阶段的三维员工培养模型。 　　关键词：人才培养；问题；培养方式 　　中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）28-0138-02 　　一、C公司人力资源现状 　　C公司是一家有色金属冶炼国有控股上市企业，经过六十多年的发展，已成为一家拥有40余家分子公司的跨国企业。自2005年以来，C公司通过入职培训、导师带徒、轮岗、送外培训、内部培训等措施培养人，但其人才培养缺乏规范性和前瞻性，跟不上公司快速对外扩张的步伐。 　　（一）人员总量偏大、质量不高、结构不合理 　　C公司现有10 070名员工，本科以上占18.1%，大专占24%，中专及以下占57.9%，低学历员工比例过高，高学历员工比例偏低。整体职称水平较低，中高级职称人数占比为5.5%，高级技师仅占0.2%。人才结构不合理，管理人员与非管理人员的比例为1∶16，而国内优秀制造业这一比例多超过1∶60。 　　（二）中高端人才储备严重不足 　　C公司冶炼产能规模大幅提高，“十三五”末将达100万吨。而伴随着产能扩张的是人才缺口的增加，按照行业经验，冶炼产能每扩张20万吨，将需要600名经营管理、技术和高技能人才，目前，高级职称人员仅占0.6%，获中级职称的共占5.1%。“十三五”末，将存在1 000名以上复合型经营管理人才、专家型技术人才和高技能工人才的缺口。 　　（三）核心人才流失严重 　　“十二五”期间，C公司共引进地、测、采、选四个主体专业302人，同时期流失134人，人才引进年均增长率达16%，而人才流失平均增长率却达到25%。 　　二、人才培养存在的问题分析 　　（一）人才培养制度化不足 　　C公司现有《培训管理办法》《内部培训师管理办法》，人才培养制度建设明显不足。在人才培训方面，基于企业实际的培训需求分析、计划管理、投入保障、师资管理、课程开发、评估评价等方面都缺乏明确的参照标准和流程，内训师、课程体系开发等制度缺乏实施细则。人才内训、培养开发的激励考核等制度明显欠缺。 　　（二）人才培养方式不健全 　　缺乏科学规范的人才储备机制，人才储备方式单一，每年招聘一定数量的大学生作为专业技术和管理人才培养以外，未开展其他方式的人才储备。满足未来发展需求的经营管理人才和国际化人才的储备明显不足；轮岗主要在部分分子公司领导班子成员进行，其他层次的明显欠缺。 　　（三）人才流动机制待完善 　　人才的合理流动，是人才内生性成长的重要动力，是人才培养的有效机制。C公司未建立内部人力资源市场，分子公司之间人才流动的壁垒未能打破，缺乏有效引导和人才流动的规范运作体系。 　　三、基于全职业生涯发展的人才培养方式 　　（一）人才培养模型的构建 　　在人才培养方式上，提出三维员工培养模型，即对目管理类、专业类、技术类、技能类员工，在贯穿职业早期、职业中期和职业晚期的全职业生涯的时间轴里，分别在基础素养、专业素养和管理素养方面全面培养员工素质和能力。通过师带徒、岗位学习、观摩学习、轮岗培养、内外部培训等方式来实现能力和素质的提升。在此理念基础上，以管理、专业技术和技能三支人才队伍建设为重点，实行覆盖全职业生涯的人才培养方式，多措并举，完善现有培养方式，开拓新路径。 　　（二）全职业生涯人才培养路径 　　C公司根据职业生涯发展理论和公司员工发展和离职规律，根据各职类制定了贯穿全职业生涯的四阶段人才培育路径： 　　入职一年内：新员工大多对职业发展较为迷茫，处于从学生向职业人转变期间，通过入职培训、导师带徒、轮岗实习等方式帮助新员工认识工作、融入企业。 　　职业早期：即入职一至五年内，属职业探索期，主要通过基层管理培训、储备人才培训、轮岗、师带徒、专业技能培训、委托培养等方式帮助员工确立职业发展目标。 　　职业中期：即入职五至九年，属职业发展期，通过专家带教、项目培养、内部兼职、专业技能培训等方式，将优秀人才培养成为核心人才。 　　职业晚期：即十年以上，属职业成熟期，通过海外项目培训、内部兼职、EMBA研修、观摩学习等方式将核心人才培养为复合型经营管理人才、专家型技术人才和高技能工人才[1]。 　　（三）主要人才培养方式 　　1.构建培训管理体系。系统设计人才内部培训开发的制度、流程，深挖内部培训潜力，调动内部培训资源，培养一批术业专攻、层次合理的内部培训师队伍；深挖人才队伍的培训能力，构建特色鲜明、规范实用的课程体系。在内部培训形式上，不但包括管理知识、专业技能相关的课堂学习与研修，还强调自我学习，如团队读书活动、研讨会、与高层