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基于学习型组织BPR 　　中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1002－6908（2007）0620091－01 　　 　　目前一些国外管理界的新名词在中国广为流传，大家耳熟能详的比如: 平衡计分卡，知识管理，学习型组织，BPR,关系管理等，被一些学院派的专家们视为最佳的武器，动辄拿出来长篇大论说服人.然而在另一方面实业界的人士却对其功效颇为怀疑：一些管理工具或理念听上去可谓金科玉律，仿佛极有道理，可是实践下去却处处碰壁，就拿最近被管理咨询公司炒的很热的BPR的概念，其真正的成功率连10％都不到。探其根由盲信,盲从,盲动可能是一大根由吧。 　　目前，这股风又有了大的变化，居然将一些较新的管理名词结合在一起，赋予了它们新的内涵。就拿这“基于学习型组织的BPR”来说吧，咋一看敬佩之情油然而生，学习型组织着眼于组织最高深的核心能力?D?D学习和创新能力，一旦组织形成了学习的氛围，自然创新动力永存。加上业务流程重组，那么会使学习的效率更高，知识积累的速度更快更有效，可仔细一想，似乎有落入了望文生义，形而上学的陷阱中了。 　　首先，我们先要弄清什么是学习型组织。学习型组织系指一个组织能够不断学习，以及运用系统思考模式尝试各种不同的问题解决方案，进而强化及扩充个人的知识和经验并改变整体组织行为，以增进组织的适应及革新能力。显然，学习型组织是一种不断在学习与转化的组织，其学习的起始点在组织成员个人、工作团队、整体组织，甚至亦发生在与组织互动的社群中。而学习是一种持续性、策略性运用的过程，并与组织成员平日的工作相结合。此种组织学习的结果，将可导致组织成员知识、信念及行为的改变，并可强化组织创新和成长的动力。其的建立不是空中楼阁，而是有其基本假设条件的，具体说有以下几点： 　　(一)组织系统是一种心物联合构成的相对实体。 　　(二)组织的目的为共享的愿景（shared vision）。 　　(三)个人能不断的学习、自我超越。 　　(四)人群关系的建立，在于团队学习。 　　(五)组织系从变革中求出路。 　　BPR到底是什么呢？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。从提出理念到现在，BPR仍然在一个神秘的怪圈里踯躅不前，这多少让那些BPR的鼓吹者有些沮丧。从根本上说，BPR的初衷是要为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间，最终使企业能够在激烈的竞争中占据先机。然而理念的极端化与实际状况的冲突，导致了BPR始终无法真正发挥其预想中的作用。 　　那么我们对基于学习型组织的BPR持怀疑态度，究其根源还要从企业文化说起。根据美国著名管理学家罗伯高菲在《公司精神》一书中的描写，我们可以对公司文化做以下归纳： 　　 　　其中社交性:人际关系扩展到办公室外,个人工作和私生活界限较不明确.同时, 对那些在工作上能够享受友谊果实的人而言是完美的.特点是开放, 无保留的, 自发性的脑力激荡,自然而然发生于朋友之间,它经常能挖掘出极佳的构想,创造出对工作极小的灵感,而非只做工作描述要求的部分.另外目的性指的是基本上是理性胜于感情,关系是基于共同的职务和利益,于清楚了解共同分享之目标,而无论是否喜欢对方.所以由此产生了4种不同类型的文化：网络型，图利型，散裂型，共有型。 　　从学习型组织的定义和假设中我们可以清楚的感受到学习型组织大都是建立在网络型文化中，具有高度社交性和低度的目的性特点。在这种情况下才会形成宽松的学习氛围，体现出人与人之间的和谐和宽松，才会学会放弃，彻底停止控制和操纵他人的努力，意味着摘掉面具，努力去追求彻底的真实可信，自然而然的致力于学习，而不是努力地让人接受信息，本质上是一种诚实和坦诚。在这种文化中，人们对刻板的流程不感兴趣。在这种文化下，举个典型的例子：如果组织中有人出现问题，网络型文化的人会去伸手相帮，陪他共度难关，并以此推动组织绩效的进步。 　　而BPR正是一种激进的，功利性极强的运作，是一种毁灭性的创新。它要求打破一切旧的常规，包括人与人之间的和谐关系，而塑造出一种图利型的，以结果为唯一目的的文化。它首先必须对旧的机制，流程否定，对过去的部门利益和义务进行重组，甚至大规模的裁员。这一切都将给公司原先的宽松和谐的氛围以致命的打击。而利益的重组，文化的变革必将引起公司上下的震动，员工们或阳奉阴违或公然对抗，甚至干脆一走了之