备忘管理者性格能见度.docVIP

备忘管理者性格能见度 　　受邀参加好友公司的年会，一曲《王妃》嗨翻全场，在场的女同事疯狂地甩起手中的荧光棒。 　　“这个程序员平时像个闷葫芦似的，怎么唱起歌来这么man。”花痴好友在嘈杂的舞台下对我说。 　　“人都是有多面性的，你别总戴有色眼镜看人嘛。” 　　好友努努嘴挑了一下眉毛，继续沉浸在嗨曲中。 　　好友的疑问实属正常。我们经常会发现那些单向度的人格，开朗的、无趣的、张扬的、稳重的……一旦这个人以另外一种形象示人，就会让周围人惊叹甚至怀疑。 　　心理学认为，每个人都有显性和隐性的人格。除了外在表现出来的、大家都能看见的显性人格之外，还有一个恰恰相反、藏在内心的“影子人格”。 　　一个看似活跃的人可能隐藏着抑郁的一面，一个平时温顺的人也有暴躁的一面。心有猛虎，细嗅蔷薇，再远大的雄心也会被温柔和美丽折服，感受一分安然和宁静，人性中都包含着阳刚和阴柔两面，阴阳调度有方才有了性格竞争力。 　　据说，在管理大数据中，有52%的存储数据从未被使用和开发过，这其中就包括管理者及管理对象的性格外溢性，但因其能见度低，而被称之为管理黑匣子。人与自己的性格地老天荒，是真的吗？本期对话嘉宾，DISC双证班社群联合创始人、人力资源管理专家李海峰先生，听他讲讲如何划分人的行为倾向，进行性格大挪移，最终实现人岗匹配。 链接内在潜力 　　关键点：重视测评 　　记者：认识并不等于了解，要做到了解每一个人确实困难。当领导对一个员工只停留在认识层面时，就无法真正地发挥其最大效能。彼得?德鲁克说过，要坚持高目标和高绩效，就必须系统化测评下属的能力。当管理者指派工作、调配人力、建议工资幅度和升迁名单时，他其实都是根据对下属及其绩效的评定来做决定。因此管理者需要系统化的测评方式，否则他就会浪费太多时间做决定，而且仍然依赖直觉而非知识来做决定。下属也希望管理者制定?Q策时是出于理性，而不是单凭直觉行事，因为这些决策说明了管理者对他们的期望以及重视的目标。您多年来致力于企业员工评价、心理测试、性格分析等工作。作为管理者，您是如何看待人才测评这项工作的呢？ 　　李海峰：企业界越来越流行系统化的管理评估，在大企业尤其如此。在西方发达国家，几乎所有的企业都使用评估手段作为管理者甄选、录用、安置的依据。人格特性在一定程度上决定了个体适合什么样的工作及可能取得的绩效。因此可以通过诊断一个人的性格特征或类型，来部分地确定其管理成功的可能性。管理是以人性为核心的，这恰恰是最难把握的。虽然同行谬赞我为心理专家，但我还要提醒各位管理者，评估程序虽然必须要有专家的协助，但同时也是管理者的责任。如果管理者不亲自参与其中，你就无法履行协助和教导下属的责任，也无法尽到对组织的责任，即把对的人放在适合的位置上。 　　一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，也不可能什么都不做，而达到任何成就。因此，测评的首要目标必须是让每个人的能力得到充分发挥。如果管理者能帮助员工找到自身的价值感、成就感和存在感这些内在东西的时候，就掌握了链接员工内在潜力的能力，并能激发员工的投入。 　　我们知道，能力是通过行为反应表现出来的，阅简历、看经历、测心理、听其言，都可以洞察一个人的能力。因此，作为体现人本质属性特征的性格，通过对习惯化行为模式的选择，从而影响到一个人能力的发挥和发展。性格不等同于能力，但是性格将促进或阻碍能力的发挥或发展。例如，一个性格外向的人不一定有良好的沟通能力，但外向型性格的人有愿意主动与人打交道的特点，一定会促使他展现出与他人互动的行为表现，对其沟通能力的发挥或发展有着积极促进的作用。由此可见，性格的力量在于它不仅体现出个人行为的特征，而且通过行为表现，反应出它对能力的发挥或发展起着促进或者阻碍的作用。 　　当然，“性格”是大众普遍习惯的一种叫法，在专业领域，我们将其称为“行为倾向”。一个人的行为倾向具体到是人还是事，快还是慢，这才是指导职场行为活动的内在因素。 认知行为倾向 　　关键点：DISC 　　记者：正如您所言，行为倾向影响一个人的行为活动。但多数情况下，我们往往对每天发生的事情习以为常，缺乏敏感，更谈不上有效管理。听过这样一个小故事：有人问关公，你睡觉的时候，胡子是放被子外面，还是放被子里面？结果关公为了搞清楚这个问题，把胡子放进去拿出来，一个晚上都没有睡觉。再比如，我们每天起床后，是哪只脚先落地？我想十之八九的人都无法肯定回答。行为倾向真实存在，并常以无意识的方式影响我们。我们如何做出区分呢？ 　　李海峰：一个人90%以上的行为是无意识的。因此，了解自己才是发展自己的基础。20世纪20年代，美国心理学家威廉?莫尔顿?马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应，他将理论构建为一个体系，即：The Emotions of Normal Pe