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大武口洗煤厂成本管理存在问题与对策研究 　　摘要：为解决大武口洗煤厂成本管控中存在的突出问题，采用 　　ABC分析方法对其问题进行对策研究。实践表明：通过现代成本管理方法如ABC分析法、决策树分析法等方法对成本进行管控能够起到降本增效的作用。对提升我国煤炭洗选加工企业成本管控水平具有一定的借鉴意义。 　　关键词：成本管理ABC分析事前控制财务管理经济效益 　　1 概述 　　大武口洗煤厂是神华宁煤集团下属的中心洗煤厂，是我国自行设计、建设的西北地区规模最大的炼焦煤洗选加工基地，由大武口洗煤厂本部、金能分厂、红石湾分厂和任家庄分厂组成，总设计能力为14Mt/a。其中，大武口洗煤厂于1969年10月建成投产，经多次工艺改造后洗选能力达4.00Mt/a，主导产品为朔焦牌25#主焦煤。 　　近年来受煤炭市场持续下滑的影响，煤炭需求大幅下降，同时，煤炭进口量依然保持高位，国内煤企产能加速释放，煤炭市场供大于求，竞争日益激烈，煤炭销售压力巨大，焦精煤产品市场销售制约生产的问题愈发突出。焦精煤多次降价，用户对质量要求越发苛刻，严重制约了大武口洗煤厂产能发挥导致增产增收、减亏增利的措施和目标很难实现。因此，今后煤炭洗选加工企业要生存和发展，必须要提升管理水平，而成本管理是企业管理的一个重要方面，也是大武口洗煤厂管理的重点。目前在很多企业成本管理都有比较值得借鉴的经验和做法，例如日本丰田的成本管理理念：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。其两大支柱是准时化和自动化，目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。本文主要针对大武口洗煤厂存在的成本管控方面的主要问题提出具体对策方法。 　　2 当前大武口洗煤厂成本控制好的做法 　　2.1 细化分析，将成本份额比例高的内容作为主控对象。在大武口洗煤厂成本控制管理中，将主体控制目标放在所占成本份额比例高的材料、电力、委外业务因素层面进行重点监控，令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆，成本控制目标的实现变得相对容易。 　　2.2 从创新层面入手，找到成本控制的关键因素。技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低煤炭洗选加工企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。围绕提高效率、降低成本、增加效益的目标，制订标准更高的控本增效、节支降耗目标。通过推广使用新技术、新材料和工艺挖潜等手段，对介耗、油耗等成本指标进行再管控、再挖潜，力争使本部介耗由2千克/吨降低到1.7千克/吨，金能分厂由1.5千克/吨降低到 1.3千克/吨，材料费每月较预算均有节支；继续对实施耐磨材料关键性能指标的优化提升，在耐磨溜槽、集料箱等主要过流部件取得明显效果的基础上，又成功研发了耐磨转心阀、刮板机耐磨刮板、破碎机齿辊等新产品，经生产实践，使用周期延长3倍以上，新型耐磨材料投用后，争取每年节约材料费500万元。 　　2.3 加强可控费用管理，科学构建激励约束机制。可控费用是成本控制的主体效能对象，只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手，才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化材料费、电费、七项费用、维修费、委外费用管理，实施精益化管理建设、重点领域对标提升与之相配套的考核激励约束机制。见图1。 　　■ 　　图1大武口洗煤厂2010年～2013年加工费示意图 　　3 存在问题及原因分析 　　3.1 成本管理模式传统守旧。目前，大武口洗煤厂已拥有一套相对健全的成本管理模式，涵盖了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核及成本分析等工作内容。但是随着公司业务的发展，原有的成本管理模式因循守旧，成本管理范围仍局限于成本核算及简单的成本分析上。另外，现行成本管理方法信息化水平略低，成本分析、成本预测和成本决策与市场信息脱节。 　　3.2 成本分析呈现两级分化。成本分析目前仍局限于产量成本核算分析，鲜少涉及质量成本及安全成本的分析核算。 　　3.3 成本过程控制存在漏洞。现代市场经济制度下市场竞争重点是成本和质量的竞争。在激烈的市场竞争中，洗煤厂只有加强成本管控才可能长久的生存下去。强化全过程控制是成本管理的关键环节，高效的过程控制有助于规范工作流程，提高成本管理的科学性，使之符合闭合式管理需要，进而最大限度拓宽企业的利润空间，促进企业长远发展。在成本管理实践工作中，大武口洗煤厂尚未建立一套合理高