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大钟寺中坤广场 第四代商业模式模拟考试 　　中坤战略思考的关键，是如何形成自持物业体系的可持续发展模式，这是必须逾越的一大课题。 　　 　　中坤一直靠两条腿走路。除了旅游地产外，商业地产也是其前行的另一重要支点。 　　进入2011年，当大钟寺中坤广场项目进入开业后的养商期，当美国洛杉矶商业地产进入筹备阶段，当北京大兴的商业地产项目正在酝酿世界级规划之际，如何形成商业地产与旅游地产的良性互动，如何建立完善的、可复制的商业地产运作模式，成为当下摆在中坤人面前最为现实的问题。 　　追求速度和规模，同行中不乏万达这样的标杆案例，然而这并不符合中坤的现实，“坚持差异化，大家都做的事我不要做，这是企业能够在危机中不倒下去的办法。”黄怒波感言。 　　决定挑战商业地产的中坤没有从小做起，而是直接“一口吃个胖子”。43万平方米、投资40个亿的大钟寺中坤广场项目，成为了黄怒波第一块要占领的高地。 　　大钟寺中坤广场一度惹人非议的是，它如美人遮面，不知何时揭去头纱。坚持“自持物业经营”的方式，让中坤的资金链面临巨大的压力，奥运、国庆和金融危机使大钟寺中坤广场项目一再推迟开业，更让中坤受到社会舆论的百般施压，中坤投资集团总裁焦青提出做大型商业项目必须要经得起诱惑，忍得住屈辱，耐得住寂寞和准备好打持久战的资金。 　　与王石一样酷爱登山的黄怒波，对此却不屑一顾，他认为，困难无可避免，但“既然去了，目标肯定是要成功登顶。”如今坚持自持物业终于让中坤尝到当“地主”的甜头。 　　 　　自持物业的苦与甜 　　 　　大钟寺中坤广场项目自开发伊始，给人的印象就是在不断改弦易辙，起先叫“大钟寺现代物流港”，而后又更名为“大钟寺现代商城”，期间还穿插着成为中关村电子集散地的传闻。这些插曲还只是整个项目压力的冰山一角。 　　“大钟寺项目前期拆迁3000多户就用了两年时间，期间的SARS让所有的民工不得不回家等待，奥运会前夕提前一年什么也干不了，好不容易进入2009年，金融危机开始了，所有地产商都开始缺钱，此后国家50年大庆，施工又得停滞。”黄怒波感叹道，太多的困难影响着开业时间一错再错，而越是不开业，商家越是无法信任你，招商自然就会遇到问题。因此，重重“关卡”让大钟寺中坤广场不得不在蹒跚中走到了开业的这天。 　　然而在中坤人看来，无论是项目经营方向的变化，还是因资金或其他外在因素造成的运营困难，都只是一种表象。中坤战略思考的关键，是如何形成自持物业体系的可持续发展模式，这才是中坤人必须逾越的一大课题。 　　以国内最值得分析的商业地产成功案例――万达模式来说，“他们采用的是商业、住宅配套前行，能卖则卖，以期拿到最有利的滚动现金流。中坤却是强调‘自持’战略。”焦青认为。 　　但业内通常对这种完全自持的商业地产都采用敬而远之的方式，因其对资金压力是个巨大考验，未来中坤是否会因此而落入进退维谷之地？ 　　对此焦青认为，自持性商业地产短期内会让持有者资金压力倍增，但远期收益巨大。“如今大钟寺中坤广场项目光楼面价就已经达到每平方米8万元了，40多万平方米的体量，总价值超过几百个亿，这对我们来说就是持有状态的一种收益。”而作为北京三环内最后一个商业航母的大钟寺中坤广场，未来在旅游、文化开发等方面也有巨大的潜力。 　　无论中坤采用银贷杠杆还是转而引入战略资本，滚动自身都不会有太大的资金压力。但当务之急却是完成人力储备及培养，这将成为中坤复制商业地产模式的关键。“人才的后续储备特别重要。”焦青说，未来中坤的商业地产要呈现规模化发展，在大钟寺中坤广场项目中脱颖而出的这批精英将会起到决定性作用。 　　 　　初涉商业地产的“高学费” 　　 　　缺乏经验是大钟寺中坤广场总经理池淑涛面临的最大难题，“我做过住宅、写字楼、教育地产、旅游地产，但唯独没有操作过商业地产，压力可想而知。”不仅池淑涛有这样的感觉，她的团队也多为新兵，完成这么巨大体量项目的操作实属不易。 　　“期间我们走过不少弯路，也收获了很多更为宝贵的经验，这对我们中坤未来的发展至关重要。从细节上，我们看到了自己的成长。”池淑涛感叹道。 　　现在大钟寺中坤广场已进入开业后的“养商”阶段，规划中的商场、超市、电器城、家居城等元素都已落实。然而在2009年初，大钟寺中坤广场项目曾差点与这些主力店客户失之交臂。 　　池淑涛回忆说：“2008年底，当时大钟寺中坤广场外聘的运营团队给集团董事会提出了一些不同的想法，其中重点就是在这样的一个43万平方米的商业项目，采用无主力店方式。” 　　这让中坤管理层出现了严重分歧。由于项目建设、筹备已久，一些已签约的商户因金融危机或其他自身问题开始打退堂鼓，无主力店能否拯救大钟寺此时的尴尬？ 　　“合作方是专业运营团队，但以这样一个方式去做，实际上跟我们原有