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家族企业代际传承探讨 　　【摘 要】 文章解释了家族企业代际传承的含义，分析了我国家族企业代际传承的模式和存在问题，提出了相关对策。要完善现代企业制度与人力资源管理制度，对继承人进行培养与选择，建立多样的传承模式。 　　【关键词】 家族企业；民营经济；代际传承；对策 　　一、家族企业代际传承的含义 　　早在1974年德鲁克就给出了家族企业的定义，他认为家族企业就是由家族控制和管理的企业。随后，在1975年，Berllard把家族企业界定为由某一家族控制的企业。Chanderl认为家族企业是企业大部分股权由企业创始者及其最亲密的合伙人掌握着的一种经济组织。我国学者曾德国（2005）认为：“家族企业是指一个两代或两代以上家族成员掌握大部分所有权并保持临界控制权，以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为重要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则的经济组织。[1]” 　　基于学者们对“家族企业”的界定，本文给出了 “家族企业”的综合性定义，即家族企业是指由血缘、亲缘或情感关系为纽带的人员掌管企业经营权和资产所有权的经济组织。 　　毛建民（2013）的研究曾提出代际传承是指“在家族企业的领导人更替过程中，上任领导者和下任继任者之间对于企业有形资产和无形资产共同传承的过程。[2]”而家族企业代际传承则由Longenecker和Schoen首次提出，他们认为家族企业的代际传承是一个长期社会化的过程。我国学者王慧也把家族企业代际传承定义为一种过程，即所有权和经营权由创始人传递给继任者的过程。实际上这是对企业财产、声望及社会地位一并转移的过程。 　　二、我国家族企业代际传承的模式 　　1、“血亲”继承――“子承父业”模式 　　20世纪70年代末，以血缘关系为基础建立的第一代家族企业的潮流开启。子承父业逐渐成为国内家族企业传承的主流模式。家族企业创造者在选择继任者的时候，通常倾向于把企业传承给与其有“血亲”联系的子女或者其他 “血亲”继承人。原因大致可以归为两方面：第一，文化传统的方面[3]。美国学者Lansberg认为， 父母的希望和梦想能够永续的最好方式就是将一生打拼的事业传递给自己的子孙，并一代代继承下去，这是人类天性的体现。在中国，这种观念是可以被认同的。“血浓于水”、“肥水不流外人田”的传统思想在中国根深蒂固。企业缔造者所创造的财富，传承给自己的“血脉”符合了自然规律和中国社会文化传统。第二，创业者自身的原因。第一代家族企业的缔造者通常是经过极度贫苦和坚持不懈的打拼才获得最终的成功。他们对于自己一手建立的企业投入了很多的情感，所以在考虑企业接班人的问题时，他们不愿意将企业的控制权拱手他人，因为放弃“血亲”将造成企业缔造者心理上无法接受的伤痛。因此，不管在传统意义上还是个人情感上考虑，“子承父业”模式都是企业发展最好的归属。 　　2、“非血亲”继承――职业经理人模式 　　学者魏晓东（2007）把职业经理人定义为“职业化”的企业家。所谓职业经理人模式则是在企业经营需要的前提下，招收职业经理人打理企业。为了保存企业一贯的工作作风，企业缔造者在逐步下放经营权的同时不断给职业经理人灌输企业文化。这种模式实现了企业产权和经营权的分离。企业将所有权留给子女，使职业经理的权利仅局限于经营权。据调查，有22%的企业家放心把企业交由职业经理人打理[4]。原因很简单，职业经理人模式避免了任人唯亲和内部人才经营管理能力匮乏等问题。但实际上，利用这种模式的家族企业还不多。这种模式在中国家族企业中的发展屡屡受挫，归咎原因大致有三点：第一，家族主义观念限制了职业经理人的发展。在职业经理人被聘任之前，家族企业的管理模式一般是高度集权主义，尽管独裁的集权主义很难被企业员工接受，但是面对除企业继任者外的其他人，员工宁可接受集权管理也不愿意对其产生认同。与此同时，家族企业中原本有继承权利的子女被职业经理人剥夺了继任机会，在职业经理人任职期间常常会遇到“公报私仇”的情况，这使得职业经理人的工作效率大大受挫。第二，引入职业经理的高风险。我国家族企业自建立以来一直延续“子承父业”模式，对于引入职业经理人来取代“子承父业”的模式明显存在很多风险。首先，职业经理人的能力无法预计。在选择职业经理人的过程中，对职业经理人的了解往往局限在浅显的表面，要想确认其是否符合家族企业发展的需要，只有录用后才能被证实，这很可能会给企业带人力资本流失的隐患。其次，聘用职业经理人使企业信息存在披露的风险。企业与职业经理人的纽带关系无法与“血缘”关系相比拟。因此，企业在与职业经理人建立心理契约的过程中很难做到规避潜在的信息披露的风险。第三，职业经理人的待遇问题。对于聘请职业经理人而言，如果没有很丰厚的待遇激励他们为企业服务的话，很难建立其对企业的归属感，而给与职业经理人丰