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对企业集团文化整合思考 　　[摘要]企业集团的有效运行并不完全取决于有形资产的简单叠加，而在很大程度上取决于集团文化的整合，文化联结作用将越来越受到重视。 　　[关键词]企业集团；企业文化；文化整合 　　[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1002-7408(2007)03-0097-03 　　 　　一、企业集团的运行机制和文化纽带 　　 　　企业集团是指以实力雄厚的大型企业为核心，以产权连接为主要纽带，并附以产品、技术、财务、文化等多种纽带，把多个企事业单位连接在一起、形成具有多层次结构的、以母公司为主体的多个法人经济联合体。 　　企业集团作为一种介于市场与企业间的特殊的组织形式，在国家的竞争中扮演着重要角度，在一国国内的经济中发挥着中流砥柱的作用。企业集团和企业有一定的相似性，但是，又不完全等同于企业。集团内部的企业之间的关系又类似于市场中的企业之间的关系，内部存在一定的市场协调机制。日本学者Yimayi Kin(1992)称之为第三种资源配置“场”，Hennar(1995)称之为隆起的中部，Picard Las-son(1993)建议用市场、组织间协调和科层组织的三级制度分析框架来取代市场与企业的两极制度的分析框架。通过看不见的手(市场)和看得见的手(企业)，形象地把通过中间组织进行的组织之间的协调称为“握手”，可称这种组织形式――企业集团为“有组织的市场”和“有市场的组织”。运行机制如图I所示： 　　 　　从图1中可以看出，企业集团是资本纽带、人事纽带、技术纽带、文化纽带等多种联结的企业联合体。一方面，资本纽带是所有联结纽带中最重要的一种，没有资本联结，企业集团就无从谈起。另一方面，文化联结则是企业集团的灵魂，如果缺乏有效的文化联结，则整个集团就是散沙一盘。 　　企业集团文化有两种：一是集团内部每个企业的企业文化(子系统文化)，二是集团企业共有的文化，其中，前者是从属于后者的亚文化。而且，由于企业集团内部存在着核心企业、紧密层企业、半紧密层企业以及松散型企业这样的层次，核心企业与其他各层次企业间发生着或紧或疏的业务往来和联系，集团成员的亚文化与集团主体文化之间的关系也不像企业内各部门文化与企业文化那样密切。因此，企业集团要保持高效率的运作，仅靠核心企业与各层次企业间的、各层次企业内部的有章可循的企业制度是不够的。同时，由于成员企业的相对独立，企业集团还存在着联结不紧密、成员企业摇摆不定以及在众多的成员企业中存在着离心倾向，这样，对企业集团来说，企业文化纽带发挥着比之一般企业更为重要的作用，文化联结作用将越来越受到重视。 　　 　　二、企业集团的文化特征及整合的必要性 　　 　　企业集团的文化特征主要表现在三个方面： 　　1、文化多样性。由于企业文化是一种意识形态的东西，因而具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性，从而决定了企业文化不可能像设备更新、资产重组那样容易变动和融合。而企业集团具有多法人、多功能、多样化经营、多种联结纽带的特点，集团内每个企业都有其独特的企业文化，再加上所有制、所属行业、区域和发展阶段的不同，不同企业在企业文化上的差异就更大，这就是企业集团的文化多样性。 　　2、文化冲突性。企业文化冲突是企业集团内各企业发生冲突的集中体现，集团内各企业的文化冲突表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上，具体体现在以下几个方面：第一，价值观的差异与冲突。价值观是人们对待事物的态度和对是非的判断标准，是企业文化的核心，例如集团内不同企业对于企业的行为准则、道德标准、思维方式的差异，对工作和成就的态度及生活观念冲突等。第二，经营理念的差异与冲突，例如由于所有制不同，管理制度的不同而导致企业集团内不同层次间的企业在决策方式以及企业发展方向上的冲突。第三，管理风格的差异与冲突。不同企业都有自己独特的管理风格，这种风格是在企业长期生产经营和管理实践中逐渐形成，具有稳固性，很难轻易改变，也容易引起冲突。第四，行政人事方面的冲突。主要表现在不同的用人制度、人才选拔制度以及晋升、奖励的不同标准等方面的冲突。 　　3、文化凝聚力不强。由于相对大的群体规模和物理上的分散使得企业集团在文化凝聚力方面存在先天性的不足，这是企业集团在跨国、跨地区、跨行业经营过程中普遍遇到的一个棘手问题。如果文化冲突不能得到解决，员工队伍的稳定和工作态度就会受到影响，必然会影响企业的经营效率。因为企业集团并不是企业或产权的简单联合，集团内部的成员企业在文化上总存在一些差异与冲突，它是包括企业文化在内的资源整合以及以资源整合为基础的企业集团竞争力的形成和发展的障碍。文化整合不力或不当往往会使企业集团预期目标难以实现，阻碍企业竞争力提升甚至导致整个企业集团的运作失败。对此，管理大师德鲁克早就指出：与