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对做实岗位成才在一线思考 　　【摘 要】 本文主要目的是通过分析“岗位成才在一线”活动在实践过程中存在的岗位成才标准问题、路径问题和人才管理机制问题，从提出问题、分析问题、解决问题三个方面进行入手，阐述作者对开展好“岗位成才在一线”活动，促进企业人力资源建设，推进企业愿景目标实现的一些思考。 　　【关键词】 岗位成才在一线；标准；路径；机制 　　一、引言 　　“岗位成才在一线”活动作为职工队伍建设的一项中心工作，为加快培育更多掌握新知识、新技能、新本领的知识型员工和一线创新人才，促进职工队伍的转型升级，提升企业核心竞争力做出了贡献。长期坚持并进一步做实“岗位成才在一线”活动，笔者有如下思考： 　　二、明确岗位成才的标准很重要 　　很多企业的“人力资源发展规划”未能很好地解释和明确“如何才算成才的问题”，也就是岗位成才标准的问题。西门子说：“我们不只是要求员工完成绩效，而是鼓励员工永远追求卓越”。完成绩效是基础，追求卓越才能更大地激发员工潜能，也只有更好地激发员工潜能，立足岗位，才能做出超乎寻常的成绩。“时间管理”课程告诉我们，标准越清晰，目标就越明确，目标越明确、具体，对人的激励作用就越有效，因此我们必须解决标准的问题。目前，由于价值导向的影响，员工头脑中普遍存在一种观念，认为“芝麻开门节节高”步步高升才算成功、成才，在一个岗位上呆上几年，那只能算是“悲催的人生”，这也是导致员工“跳槽”离职的一大原因。所以，很少有人去埋头苦干、潜心钻研技术和业务技能，因此，像贾向东这样的“岗位能手”也就寥寥无几了。另外，由于标准体系的问题，企业安全卫士、质量标兵、十大工程师、十大技术员等人才也没有很好的明确，只是作为一次性的“年度荣誉”，真正享有这些称号、享受相应待遇、进入人才信息库的人几乎没有。那些在一个岗位上干了几十年的老师傅，也只被人冠以“经验丰富”的“美誉”，而没有一项制度针对他除去“硬件”（资格证书）外的“软实力”（能力经验）进行评价。细究根源，其中既有文化导向的问题，也有体制机制的问题，更有政策标准的问题，要解决这些问题必须从文化到政策，从内到外，从上到下，全方位评估分析现有企业文化、人力资源政策是否与企业的愿景目标相一致，是否对实现这一目标有促进作用，而不是处处掣肘。 　　因此，“岗位成才在一线”活动首先要明确的问题就是“岗位成才标准”的问题，也就是员工在一个岗位上做出怎么样的成绩才算成才、才算是人才。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》中对于人才的定义是：人才是具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。明确了标准，还要考虑如何建立“人才评价机制”，笔者认为可参考中国“两院院士”管理制度，把技能大师、职工发明家、岗位能手作为员工终身荣誉，通过细致分类后，成立“××学部”，在享受一定待遇的同时，严格规定权利和义务，每年接受公司专利、工法申报、课题研究、关键性问题咨询。归口可以为工会，可以将“劳模工作室”、“××学部”统筹管理，目的是变“一次性表彰”为“阶段荣誉”的问题，能够充分发挥此类人员的最大潜能，为公司管理提升做出更大的贡献。同时，还可以结合企业各阶段实际需要，再对人才标准进行细化，进一步明确成什么样的才，如何成才的问题。如果要成才，是成“通才”还是“专才”的问题。要规定员工在岗位上干到什么程度才算成才，让员工心中有数。要根据岗位需求，规划好对“通才”和“专才”的需要，哪些岗位需要通才，哪些岗位需要专才。这就要建立一整套以“能力素质模型”和“业绩指标”为基础的“评估、认定、冠名、待遇匹配”制度标准，有相应的奖励约束机制支撑，使这些人享受到作为人才的福利，而不单单是只拿岗位工资。然后通过“岗位同业对标”、“技术比武”、“技能大赛”进行评比，获得荣誉的进入“名人堂”（人才库），继而通过年度考核，促进其业绩提升，发挥其“传帮带”的作用，获得更高的人力资源价值。 　　三、必须为员工指明成才的路径 　　“职业生涯”管理、划分“ABC”三个员工系列，这些方法很好，但是在现实中，有些职业通道对员工来说却只能是“高山仰止”，不但没有起到激励作用，反而让员工产生了敬畏之情。例如：脚手架专业、机械专业、管道专业、资料专业等等一些小专业，在“同期”学员竞争中，往往被比较大的“机、电、炉、热”四大专业的人员挤得“穷途末路”，几年不见起色，最终只能另谋出路。原因是在人才管理的过程中，只重“行政职务”生涯通道，而忽视了“技术职务”生涯通道，所以多数员工都指望着通过“提职加薪”而不是“提技加薪”，因此，我们必须完善“职业生涯通道”管理和“能力素质模型”管理，做到即使不升职，也可以通过人员在工作中担任的“技术职务”、扮演的“技术角色”和在工作中的“贡献度”来确定