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浅析EVA在煤机企业事业部制体系中应用 　　摘要：为应对煤机行业持续低迷的发展态势，煤机企业纷纷转变企业发展理念，适时推进事业部制体系建设。事业部制体系下的企业内部模拟法人运行机制，包括模拟法人、逐级分解、价值管理和责权分配四个环节。价值管理是传统的科研与产品管理转向价值管理，管理目标包括经济增加值EVA的考核。本文针对EVA指标特点，分析了某煤机企业运用EVA后的积极影响，同时总结归纳了实施EVA的注意事项，如财务核算体系需要重新建立，EVA的价值管理体系需要确实落实到各个事业部层级，全公司都应该全面理解EVA价值管理体系，强化职能建设。 　　关键词：EVA 事业部制 煤机企业 　　一、事业部制体系的引进 　　为应对煤机行业持续低迷的发展态势，XX煤机企业转变企业发展理念，由原来的规模质量型向质量效益型转变，适时推进事业部制体系建设，并且将事业部制管理体系和6S管理体系结合起来，使事业部制管理理念贯彻到6S管理体系的各个方面。事业部制管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。 　　企业原组织结构实行职能型组织结构的管理模式，公司领导按职责分工，对各自分管职能部门实施管理，除4家控股子公司经营相对独立，自负盈亏，具有价值链上产、供、销的完整功能，其他各产业部门均在各职能部门的统一协调管理下进行运作，在一定时期内适应了产、供、销统一指挥的组织模式。然而随着企业生产经营规模的不断扩大，职能型组织结构的管理模式已变得不太适应企业的发展要求，具体表现在：企业领导管理跨度过大，需要调整内部控制机制；战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥公司整体的战略指导作用；公司缺乏清晰的各产业单位的功能定位；公司本部管理职能不健全，本部组织机构设置及内部管理相对薄弱；现有组织机构设置不能很好地支持公司战略发展。 　　二、事业部制体系下的企业内部模拟法人运行机制 　　XX煤机企业主要产品有：综合掘进设备、短壁开采设备、特种车辆、防爆无轨胶轮车辆。公司按产品为依据划分为防爆车辆分院、软岩分院、掘进机分院、运输支护中心、胶轮车专业化服务公司、矿山技术发展公司等六个事业部。企业内部模拟法人运行机制包括模拟法人、逐级分解、价值管理和责权分配四个环节。模拟法人就是各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循内部经济主体法律运行的原则，结成产品货币结算关系。逐级分解是指在公司层面的角度将年度生产运营指标分配到各事业部。价值管理是传统的科研与产品管理转向价值管理，管理目标包括经济增加值EVA的考核。责权匹配是各事业部可以自主决定产品设计、生产组织、物资采购价格、人员配置及薪酬方案等，因此凡是与公司五大专业产品有关的设计、生产、技术、服务等业务活动，均组织在这6个产品事业部之中，由该事业部总管。 　　三、EVA指标特点 　　EVA（经济附加值，Economic Value Added的英文名称缩写），其、理论源于诺贝尔奖经济学家默顿，米勒和弗兰科。EVA业绩评价指标的提出是财务评价思想的一次创新，它是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。该指标的创新之处在于全面考虑了企业的资本成本，同时从企业价值增值这一根本目的出发，对依据GAAP得出的利润进行调整，因此可以更为准确地评价企业业绩。下表为EVA指标与传统指标对比： 　　通过对比，EVA指标的特点可以归纳，如图1所示。 　　当然任何一种指标有优点的同时，也会有缺点，EVA指标也同样存在着EVA指标信息含量的局限性，如在采用EVA进行业绩评价时，EVA系统对非财务信息重视不够，不能提供像产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息。同时，EVA指标属下一种经营评价法，纯粹反映企业的经营情况，仅仅关注企业当期的经营情况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测的修正。 　　四、运用EVA的积极影响 　　（一）研发―生产―采购―售后服务实现联动机制反应 　　通过公司对各事业部下达EVA关键绩效考核指标，各事业部将更加关注持续推出研发创新型新产品，并以此为依托占领市场，以高性价比赢得用户，持续创造效益。同时各事业部的将更加注重物资采购的质量、价格，盘活积压物资、修旧利废，提高存货周转率，而且因为EVA自身指标体系计算中涉及各个方面，EVA经济增加值指标与是联动机制的很好体现，为降低物资采购成本、产品售后服务成本提供了有力保障。 　　（二）利润中心关口前移 　　公司内部形成由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司本部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂、研究所是成本中心。事业部作为利润中心将成为基本的运作平台