对我国企业运营转型分析与认识.docVIP

对我国企业运营转型分析与认识 　　【摘 要】本文论述了我国企业运营转型的现状及发展，为我国企业运营转型走持续、稳定及健康的发展道路提供了一定的见解。 　　【关键词】企业运营转型 现状 发展 　　运营转型是指由企业管理层发动的，为实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变。运营转型是打造与公司综合产能、资源规模、装备水平相匹配的软实力。具体来说，就是指企业运营活动根据效益目标所确定的生产方式、产业结构、管理理念、管控模式、发展模式的综合性转型。 　　一 对我国企业运营转型的分析与认识 　　1.运营转型基本原则 　　第一，坚持方法与理念同步导入的原则。运营转型是一场管理变革，而管理变革过程中，“理念是先导，制度是基础，落实是手段，固化是关键”。 　　第二，坚持继承与发展相结合的原则。任何企业在其发展过程中都会形成一定的优势，不可全盘否定，必须在继承的基础上推进管理变革。 　　第三，坚持理论与实践相结合的原则。对主要生产企业来说，其生产流程长、环节多，实施运营转型有其特殊性，任务十分艰巨，要在麦肯锡基本理论指导下，明确行业定位，积极稳妥推进。 　　2.运营转型的核心内容 　　运营转型的核心内容是“三要素”，包括运营系统、管理架构、理念与能力等。第一，运营系统是指资产与资源的配置方式，直接为客户创造价值，是运营转型的核心，目的是以最少的损失为顾客提供价值；第二，管理架构包括了管理组织、流程与系统，目的是要支撑并维持运营系统；第三，理念能力是指组织各层次的思维与行为方式，决定组织变革能否持久，目的是巩固正规的系统与结构。 　　“三要素”是建立有效变革平台的三大支柱。只有这三大支柱坚固树立、彼此连接，紧密结合成为一个整体，才能保证运营转型的整体效果。 　　3.运营转型的标准流程 　　运营转型的标准流程是“五步法”，包括准备、诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。第一，准备阶段的主要任务是组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划；第二，诊断阶段的主要任务包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断，形成诊断报告；第三，设计阶段主要是设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证）、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式；第四，计划实施阶段是按照工作流程制定策略性实施计划，确定所需资源，认清实施风险，强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程，同时协调相关联的各项措施；第五，固化完善阶段主要是完善新流程，实现流程标准化并持续改善。 　　企业运营改善、管理提升并非坦途。我国企业以往的运营改善存在诸多误区。过去30年间，我国企业开展了大量的管理提升活动。在取得一定成效的同时也面临众多挑战。我国企业，尤其是国企，遇到的典型挑战有：目标制定和实际效果脱节；新工具推广层出不穷，但“消化不良”；管理层投入严重不足；缺乏有效的手段巩固和放大运营提升的效果等。“运营转型”这一理论和实践体系，将精益理念渗入管理环节，强调运营系统、管理架构及理念和能力三位一体的转变和提升，同时关注“业绩”和“健康”，能够有效帮助我国企业走出误区。 　　二 运营转型对我国企业可持续发展的重要意义 　　第一，从企业短期的生存紧迫性上看，经过金融风暴的冲击，越来越多的我国企业感受到日益严峻的生存压力。通过运营提升来降低成本、释放现金流是许多企业共同的迫切选择。 　　第二，从企业发展所需的竞争优势平台看，我国企业身处的竞争环境已经发生了巨大的转变，原有的劳动力成本优势已大大削弱。这使得我国企业必须在提升运营的基础上巩固成本优势，同时提升质量、创新、客户响应和品牌，以创建新的竞争优势平台。 　　第三，从企业长期战略需求出发，全球产业趋势要求我国企业必须进行战略转型，改变原有的依靠投资拉动和资源投入的增长方式。为此，我国企业必须改变原有的运营方式，通过运营转型和技术升级，提升企业运营效率和产出比，降低资源和能源消耗，实现集约型的增长。同时，行业整合和海外扩张也要求我国企业拥有一套有优势、系统化、可复制的运营体系，以支持企业能力的复制和良性收购整合，实现健康的跨越式增长。 　　第四，从短期而言，面对金融危机和快速上涨的成本压力，大力优化运营缓解成本压力是众多企业的迫切选择。金融危机的骤然而至，使得“中国制造”的海外市场大量萎缩。与此同时，原材料和劳动力成本的大幅上涨使得我国企业腹背受敌。现金流的萎缩也使得许多企业举步维艰。在出口导向型行业中其冲击更为明显。通过提升运营效率，优化企业资源和劳动力配置，从而降低总体成本，成为企业在面对成本压力时的首要选择。 　　第五，面向未来，我国企业要想获得成长空间，就必须在巩固原有的成本优势的基础上拓展新的竞争优势，诸如质量