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对饭店一线员工激励性报酬设计探讨 　　摘要：饭店业是典型的劳动密集型行业，其主要产品――服务产品的特殊性决定了在饭店管理中，对“人”的管理在相当大的程度上关系到饭店经营的成败。薪酬管理是饭店人力资源管理的重要组成部分，对于饭店有效地吸引、留住、发展人才，激发员工的工作积极性，切实提高饭店服务质量，进而提高饭店的经济效益具有至关重要的作用。 　　关键词：饭店 一线员工 报酬设计 　　 　　0 引言 　　笔者对北京市某国有饭店集团的一次员工需求调查结果显示，43.49%的被调查者认为“较高的工资”对于他们来说“非常重要”，22.22%的被调查者表示“较高的工资”对他们来说“重要”，另有37.61%和19.66%的被调查者表示“较多的奖金、较好的福利待遇”“非常重要”或“重要”。在饭店业的员工组成中，一线员工占有较大的比重，一般会达到员工总数的四分之三以上。本文中的饭店一线员工特指饭店中直接面对客人提供服务的员工，一般包括前厅部、客务部、餐饮部、保卫部、工程部、预订部等部门的员工。这些部门的员工是饭店服务的直接提供者，其技能和态度直接决定着饭店的服务质量，对这部分员工的有效管理是饭店服务质量控制的关键环节。 　　1 饭店业一线员工的特点 　　受历史、现实以及饭店业行业经营特性的影响，饭店一线员工呈现出鲜明的特点。这种特点可以概括为三个方面。 　　1.1 饭店的一线员工普遍比较年轻。在传统观念里，饭店是一个吃“青春饭”的行业，“养小不养老”成了很多人对饭店工作的最初印象，由此导致很多服务人员自己也不认为自己的工作是一份可以长期做下去的职业，于是一旦有合适的机会，饭店服务人员就会离开饭店，另谋高就，这直接造成了饭店业的员工流动率比较高。 　　1.2 饭店一线员工日常工作时间通常比较长，上下班时间不固定。作为提供食宿、娱乐等服务产品的饭店，一旦开业之后就365天不会停业，而且每天24小时营业，不可能有他们休息的时间，因此饭店很多部门的员工都必须倒班工作。而且，员工在当班时间，必须始终保持较高的工作效率，做到处处让客人满意，即使到了下班时间，只要客人还有服务要求，服务员就不能催促客人，更不能置客人不顾而擅自下班。 　　1.3 饭店一线员工面客率高，服务压力大。饭店提供给客人的是服务产品，服务产品的特性决定了饭店员工在向客人提供服务时，服务的生产和消费是同时进行的，也就是说，服务员提供服务时顾客是在现场的，而且会观察甚至参加到生产过程中。不同的客人对饭店服务的体验是千差万别的，服务人员想用一样的服务标准、服务程序和礼貌去满足不同客人的需要是不现实的，稍有不慎，就有可能受到客人的投诉，受到主管人员的批评处罚。因此，服务人员在对客服务过程中承担着较大的压力。受饭店一线员工对自身职业发展的短视、工作时间的不固定、服务压力较大等工作特征的影响，如何对一线员工实现有效的激励成为摆在饭店管理者面前的一个亟待解决的重要课题。又因为一线员工普遍对收入比较敏感，所以有效的薪酬管理制度设计便成为解决这一问题的有效途径之一。 　　2 饭店一线员工激励性报酬设计原理 　　目前我国饭店行业的薪酬结构主要有固定薪酬和可变薪酬两个部分组成。固定薪酬根据岗位设定，由该岗位的所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工的个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式体现。目前，在这两者之间，固定薪酬占了整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，实践证明，这种情况容易使员工产生惰性，不利于员工积极性和创造性的激发。实际上，能够对员工提供激励的动力的不是薪酬的固定部分，而是薪酬的可变部分，我们把这一部分薪酬称为激励性薪酬。那么，为什么只有可变薪酬（激励性薪酬）可以激励员工付出更大的努力呢？这里我们可以举一个简单的例子来说明此问题。假设某饭店客务部的一个员工小A，他的工作是提供做房服务，小A的工资由固定部分和可变部分两部分构成，即： 　　小A的报酬=Wo+βQ 　　其中，Wo为支付给小A的固定工资，小A工资的另一部分是与他所提供的服务的数量和质量成比例β的可变工资。假设Wo为800元，β=0.2，Q=100e+μ，而C(e)=e2，这里C(e)实以货币表示的小A付出努力的成本。依据这些数据，小A得报酬可以表示为： 　　小A的报酬=800+0.2（100e+μ） 　　小A付出努力的好处是报酬增大――每增加一个单位的努力，会增加20元的报酬（0.2×100=20）。随机波动μ会影响总报酬，但却不会影响与小A付出的努力相联系的报酬。在任何μ的水平上，小A总是每追加一个单位的努力，报酬就会增加20元。因此，在选择最佳的努力水平时，小A可以忽略μ的影响。小A付出努力的成本是e2，他的目标是选择一种努力水平，使自己的净收益最