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并购企业人力资源管理 　　并购行为是企业发展壮大、快速发展的首选方式，而借助并购实现跨越式发展且成功的案例却少于三分之一。究竟是什么原因导致屡屡失败呢？ 　　经过研究发现，新建企业中的人员普遍难以合作，甚而相互争斗，导致难以凝聚新的公司员工，难以形成新的企业文化。具体则表现在： 　　1.沟通的困难 　　由于信任度的下降，人们的言行便开始谨慎起来。从正常渠道得到的可靠信息减少，小道消息漫天飞舞；接收者最终得到的信息大多已经经过筛选、扭曲和删改。 　　在新组建的企业内部，人们都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。于是，流言填补了信息交流上的真空。其实并不存在一般意义上的信息短缺，只是既有的大量信息是错误的，或者仅仅是投机性的，或者是兼有二者，导致人们的夸张、恐惧传播、或者按照自己的愿望想象，致使信息扭曲。加上小道消息的传播规律处于支配地位，毫无根据的想法被说成既定事实，琐碎小事被描述得富有戏剧性，问题被夸张得不成比例……其动机或者是为了威胁上级管理部门，打击他们眼中的潜在竞争对手，或者是为了保护他们自己。 　　信任度下降、缺乏温暖感和归属的意识，导致员工持续的疑心、谨慎和偏执，扭曲了人们的所见所闻。有时管理部门的正式说法也会引起人们对其真实性产生怀疑和嘲讽。比起在正常条件下，人们更容易产生严重的曲解和错觉，加上感情色彩的掺杂，又助长了信息扭曲。当人们陷入忧虑和利己主义时，就失去了客观和理性。在某种程度上，人们开始有目的、有选择地接受信息，一些人只希望听他们想听的话，或希望被告知的事情。另外一些人则借机曲解最高管理部门的说法，从字里行间寻找“弦外之音”，并主观臆断和想象，借助使用暗示、含蓄和影射，把自己想象的东西杜撰得更为详细，用来解释最高管理人员的不诚实。由于虚伪、欺诈、彻底的谎言以及无意的误解，企业内部的信任程度进一步降低，反过来又给沟通造成更多的危害。 　　2.经营效率下降，企业稳健发展受阻 　　当员工的思维由自我保护意识支配以后，犹豫不决和等待观望的态度盛行起来，管理人员或主管也经常采取观望等待的姿态。员工们宁可无所事事，也不愿意做错什么，“宁可不做、不可出错”成为工作的准则。研究发现，由于缺乏方向感、信任感，导致的沟通困难，员工不知道将来会有什么样的变革，有些人不愿意表现得太主动，甚至于明确的指令也不积极执行。由于人们不能确定自己适应变化的能力，所以迟迟不能进入新的工作角色，或者处理新的任务。 　　员工行为的迟疑还由于他们不了解新企业评价工作业绩的准则。“我需要让谁满意?”“如何来让这个人满意？”“如何取得良好的业绩？”成为人们心中的重大疑问和困惑，面对上述问题、困惑，人们宁愿采取保守的态度，维持现状。 　　3.团队行为弱化、凝聚力下降 　　由于较低的信任度和较强的自我保护意识，导致团队行为弱化、凝聚力下降，尤其对于非善意的并购来讲更是如此。在并购中，有些部门或团组为了自己的利益而损害其他部门或团组的利益。有时候，这种影响在组织内部比在团组之间还要严重，当员工认定在一个将要建立的新体制中，个人努力比团体行动可以带来更多好处的时候，团队精神便会土崩瓦解，取而代之的是各人顾各人，个人努力替代了集体的合作。“需要合作和团体行动的工作项目，在组织的政治中陷入困境，凝聚力下降”。这种分裂效应导致公司的整体战略难以实施。 　　4.争权夺利，扰乱工作 　　并购之后进行权力的重新安排是一项正常而重要的工作，这种“改朝换代”有可能演化成一场人人都可以参与的谋取权位的竞争。过去形成的联盟会完全瓦解，原有的、已建立的办事方式在公司里不再灵通。在新的权力布局被确定、传达、并且被普通员工接受之前，企业的功能不但难以发挥作用，而且只能受到损害。 　　对于机会不多的普通员工，此时的选择是观望和等待。面对权力结构的变动，他们要思考自己的未来应该依附谁？谁是即将升起的幸运之星？哪些计划可能继续执行，哪些将被抛弃？思考利益的得失：由于权力的争夺，原有的许多机会或者溜走了，或者未予重视，或者根本无人理睬，曾经十分得意的项目，也可能在最后收获阶段，失去了资金支持（因为经理们都在全力以赴地忙于明争暗斗和内部权力的争夺）。 　　此时，新组建企业的计划和目标变得模糊，即使是部门的目标，也趋于更加不明确，尤其是那些认为自己最有可能被合并、重组或者完全撤消的部门。员工往往认为并购注重的是财务效益，而不顾及员工的个人利益或集体福利。在目标不明确时，员工们丧失了饱满的干劲和强烈的进取愿望，奉献精神和忠诚品质淡化，员工忠诚品质和使命感下降，精力分散，整个组织开始放任自流。 　　5.员工离职 　　由焦虑等心理冲击引发“跳槽”现象有时取决于收购的性质，善意还是恶意并购。并购之前的争斗越具有敌对性，就会有越多的人快速地逃离企业