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并购整合中文化管理 　　[摘要]大多数并购整合计划无法为并购整合项目提供长期价值增长的主要原因，在于缺少文化和人力资源的聚焦。实际上，无论并购交易在融资架构和运作方面多么地无懈可击，文化因素依然可能成为整个交易的致命杀手，使得企业在面对并购后的发展动力和策略上经常捉襟见肘，从而导致利润下滑、成本高企以及其他不可控的风险。因此，文章将在分析文化因素在并购中的重要性后，分析并购后整合要实现的目标以及文化整合实现的方法。 　　[关键词]并购后整合；文化；文化整合；变革管理 　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201716213 　　1文化因素在并购中的重要性分析 　　传统上，在并购以及合资经营中，法律、财务以及运营等方面通常备受青睐。但是，经历过越来越多并购整合的管理者开始认识到，在过渡时期，文化以及人力资源的管理对交易价值的最大化至关重要。很多重要的研究结果显示，文化和人力资源因素是并购失败的案例中最常见原因。根据相关的研究结果，有70%的并购交易并未实现其事先所预期的协同效应，50%的并购交易在并购完成后的四个到八个月内生产效率全面下滑。而“人的问题”被《财富》500强企业中有并购交易经历的45位CEO视为导致交易失败的罪魁祸首。 　　在实际操作过程中，可以将并购交易的流程视作由五个节点连接的交易链条。这五个节点分别是：并购战略制定与交易搜寻阶段、交易筛选阶段、尽职调查阶段、竞标与谈判阶段、并购后整合阶段。战略制定、交易筛选以及尽职调查阶段发生在实际交易之前，我们称之为交易前阶段。在这一阶段中，并购方企业将设定并购后的增长目标以及并购策略，并根据增长目标筛选和评估并购标的企业，然后再实施尽职调查。这一阶段的目标是尽可能精确地预测达成交易后，在财务和人力资源方面将实现的潜在价值。 　　在交易前这一阶段的开展中，尽职调查这一工作在两个方面十分重要。一个是在财务方面，稍有不慎则可能满盘皆输。另一个是就人力资源角度来看，财务的尽职调查包括养老金计划的资金来源、计划结构、员工补偿相关的风险和责任、集体协议条款以及员工诉讼等。不同国家在法律、会计以及报告实践等方面的差异使得财务尽职调查更加复杂。如果在养老金责任以及员工退休医疗等方面出现预估不准确，则可能吞噬整个并购交易的预期可得利益。 　　尽职调查也必须从人力资本的角度进行。在进行人力资本的尽职调查时，并购方需要在企业文化、领导模式、组织结构、绩效管理体系以及员工发展安排等方面识别并购双方的异同。虽然对人力资本的尽职调查并不会发掘出对整个交易可能产生破坏影响的因素，但是却能使并购方企业对实现并购价值的成本有非常深入的了解。如果想要实现高度的并购后整合，全面的人力资本尽职调查将让并购双方对并购成本有清晰的认识和评估。 　　另外，在并购后整合阶段，并购的预期价值可能如期实现，也可能大失所望。然而，大多数并购公司就在这个阶段失败了。这大部分是因为并购双方太过关注于财务方面而忽视了如何将双方的人力资本整合到统一的实体之中。因此，并购双方需将并购整合过程视为一种影响深远的变革管理的行动计划，这是能使交易价值最大化的一个有效路径。这依赖于严格的项目管理、程序咨询以及以解决问题为导向的策略在运营程序、体系以及组织机构方面的快速有效地整合。这一种企业层面的并购整合路径将产生多方面的效益以实现交易价值的最大化。这些效益包括：实现并购交易的协同效应、尽快地实现双方组织和运营程序的合并、保证关键员工和客户的留用、实现管理层和员工的战略沟通以及交易实施结果的评估。 　　2并购后整合要实现的目标 　　毫无疑问，并购后整合的主要目标就是取得并购后管理层以及员工100%的支持以顺利实现整个整合过程。在整合过程中，员工对经营业务的持续关注程度以及对客户提供持续服务的连贯程度，这两者将取决于是否及时和他们取得有效的沟通，以解决他??在新公司中的地位问题。 　　尽管很多变革领导的角色涉及整合策略结构和计划的细节，但是期望的企业文化、愿景以及价值需要在相关的决定以及沟通中体现。在从一种企业文化过渡到另一种企业文化的整个过程中，如果不能明确与其商业策略相适应的企业文化，可能会导致冲突以及将混淆视听的信息传给员工及客户，造成整合的成本急剧上升。 　　3文化整合的实现 　　形成新的企业文化并非如同新项目、新报告或一些新培训那么简单，它经常表现为一系列重大变革的规划并且充满着工作场所变化带来的风险。因此，一旦识别出与并购后企业的商业模式最匹配的企业文化之后，需要通过一系列行动实现最理想的企业文化，主要包括：取得管理层个人的信心、解决“我”的问题、识别整合风险因素以及避免并购的“七宗罪”。 　　31取得管理层个人的信心 　　整合战略从一开始就必须得到管理层一贯理解和有效实施，这并非一蹴而就。