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并购企业文化管理 　　[摘要] 全球经济一体化,使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案都出现棘手的情况,最终以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因。通过分析我们知道,造成企业文化冲突的原因主要有价值观不同引起造成的冲突,行为差异引起的冲突,习俗、形象引起的冲突,劳动人事及薪酬方面引起的冲突。我们可以通过人事整合、企业精神文化整合、企业制度文化整合、企业物质行为文化整合、企业文化培训、建立新的企业文化等方面解决此问题,最终是企业并购的顺利完成。 　　[关键词] 企业并购 企业文化 管理 问题 对策 　　 　　1 相关理论简介 　　1.1并购企业与企业文化理论简介 　　企业并购就是企业兼并或购买的统称。并购企业实现自身扩张和增长的一种方式,一般以企业产权作为交易对象,并以取得被并购企业的控制权作为目的,以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。企也并购实施后,被并购企业有可能会丧失法人资格,或者被并购企业法人资格保留,但是其控制权转移给并购方。 　　1.2企业并购的文化风险 　　我们不得不正视这样一个问题:并购有时候反而降低了效率,它并不能真正地鼓励创新.事实上,成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功,按照清华同方公司陆致成总裁的说法,这甚至有可能是失败的开始。为什么会是这样一种结果呢?为什么企业规模上的扩大却带不来利润的增加?关键问题还在于企业文化之间的整合上。不同企业文化的整合作为并购整合阶段中的一个环节,可说是决定并购最终能否成功的关键因素,同时,也是最难把握的。 　　2 并购企业文化管理现状及存在问题及原因分析 　　2.1并购后企业文化管理存在的问题 　　文化冲突是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。企业并购是组织机构调整的一次变革,这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击,并能带来很大的差异和不适应,这也给组织机构调整带来诸多问题,有时十分严重,并可能导致组织创新难以进行。 　　2.2并购后企业文化管理存在问题的成因分析 　　冲突产生于矛盾和差异,文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看,文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同,文化矛盾及冲突的表现也各不相同,主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说,在企业并购中所引发的文化冲突,主要来自于以下四个方面的差异。 　　2.2.1价值观的冲突 　　每个企业在成长过程中,都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。当企业发生购并行为时,由于企业文化具有的刚性和连续性特点,很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。 　　2.2.2行为规则差异 　　冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时,已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则,这些行为规则包括:企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的,寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。 　　2.2.3习俗、形象的冲突 　　并购中的企业都有一些习俗化的因素存在,如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等,特别是一些参与跨国购并的企业,民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基,同时又贴近员工的生活,一般影响比较持久,协调难度较大。 　　2.2.4劳动人事及薪酬政策方面的差异 　　并购方往往是在市场运作中较为成功的企业,因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放,而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后,为转换经营机制,提高管理和生产效率,必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式,因而会与职工的传统观念发生碰撞,从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。 　　在企业并购初期,有一些经营管理者错误地认为,企业并购改制并对原来的制度结构进行调整,就以为该企业文化没作用了而否定其存在的价值。外来文化不断渗入企业,并表现出强者风范。不同的企业文化要达到相互融合,还需要一定的时间和过程。 　　3 完善并购企业文化管理的相关建议 　　3.1并购企业文化管理的原则 　　一般来说,当企业进行并购时,我们在进行企业文化的整合时可以考虑以下两个原则,这样在进行具体工作的时候就会更容易把握些。其一,求同存异。完全排斥对方的文化传统是一件非常愚蠢的事情,它不仅会增加被并购方的排外心理,引起他们的反感情绪,严重的话会造成高层管理人员和员工的出走;其二,加强沟通。好的沟通使整合后的企业文化更快、更容易地得到贯彻。 　　3.2并购企业文化整合的对策 　　3.2.1人事整合 　　我国目前阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导,委