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康美带给行业8个思考 　　从微观的视角来看，业内少有企业能像康美这般，将企业自身优势与商业形态结合得如此巧妙；站在宏观的视角，在行业渴望创新求变的当下，康美对直销的创新更宏大也更彻底。 　　中药全产业链与直销的结合，打破了以往我们对直销的固有认知，直销变得不再那么“直销”化，有人称这种形式具有“破坏性”，但我们乐见其成。 　　破而后立，易创O2O模式让康美在行业里，建立了新“玩法”。康美时代有效利用了企业自身的强大优势，将电商引入其中，再借由直销重服务、重培训教育的特点，通过渠道纽带，让各产业终端形成一个完整体系。 　　康美所展现出来的战略规划、经营思路，对于整个行业具有很强的范本效应，更值得我们思考。 　　为什么今天的直销行业需要一场大变革？ 　　回顾近两年的直销行业总体表现： 　　2013年度，统计的39家拿牌企业总业绩为1286.65亿元，同比2012年增长42.8%。2014年，49家获牌直销企业总业绩1599.15亿元，同比2013年增长24.3%。 　　从业绩总量上来看，2014年比2013年多出10家拿牌企业，增长率不增反降。另一方面，调查结果显示，很多直销人反映纯直销模式越来越难做，收益低，身心疲惫。 　　为什么会出现这种情况？回顾中国直销发展，从1990年雅芳进入中国到今天，直销已经走过25年，但除了形式感，直销模式几乎没有任何变化。 　　反观外部环境，商业形态与理念早已发生翻天覆地的变化，进入互联网时代后，这种变化更为频繁与剧烈。过去，高额、高效的面对面成交是直销行业的骄傲，点对点的个性化服务是直销行业的特色。 　　到了今天，随着技术进步与大数据时代的到来，直销模式面对日渐成熟的电商，以及新崛起的微商，已经没有任何优势可言。 　　10年前，数码相机终结了柯达王朝；5年前，智能手机终结了诺基亚。值得警惕的是，他们都不是渐变式的消亡，而是如雪崩般坍塌。直销行业再不做改变，后果难以想象。 　　所以，直销行业已经到了需要变革的时候，针对旧制度的大变革。 　　为什么康美能成为直销行业的变革者？ 　　变革者需要具备两个条件：第一，实力；第二，动力。 　　实力弱小的企业更多是考虑自身发展，没有推动变革的能力。但有实力不代表一定有动力。有十年以上从业经历的直销人，应该了解一条旧闻。2007年，某大型外资直销企业关停了在中国营运的电商平台。原因很简单，电商平台的蓬勃发展对原有业务造成冲击。 　　事实证明，作为既得利益者，即便有实力也缺乏变革动力，而且往往成为变革的阻力。 　　论实力，数据已说明一切，康美集团市值近700亿元，总资产220多亿元。 　　论动力，康美中药全产业链的每一个环节都具备极为强大的实力，作为战略的延伸，集团对直销寄予厚望。从大手笔买楼、兴建培训基地，都能感受到康美集团对直销板块的重视。 　　另外，康美在获牌前没有任何直销经验，所取得的成果都是建立在中药全产业链的基础上，他们的发展路径也注定与其他直销企业不同。 　　所以，康美作为直销行业的变革者，可谓顺理成章。 　　为什么康美要投入50亿元巨资打造中药全产业链？ 　　基于三点，“品质先导”的企业责任；打造“百年企业”的宏伟理想；推动中药产业走向世界的伟大使命；这是康美投入50亿元巨资打造中药全产业链的初衷。 　　在康美17年的发展中，一直遵循自己的定位――“品质先导，行业典范”，通过对每一个环节的严格把控，成就“康美出品，必属精品”的美誉。 　　没有好的产品，再好的公司也不可能做成百年企业。瑞士的钟表企业能屹立百年不倒，不是因为销售做得好，而是产品品质，甚至每一个细节都精益求精，这是一种工匠精神。 　　为什么要做百年企业，因为康美立志将中药产业、文化推向全世界，而这项庞大的工程需要历时几代人来完成。 　　康美中药全产业链有哪些独到的优势？ 　　战略协同效应：通过管理及商业模式，让康美集团上游种植基地、中游生产基地、下游物流以及终端销售，甚至各分公司、子公司形成一个有机的整体，使价值链各环节之间、不同产品之间形成战略性有机协同，实现利益最大化。 　　规模效应和成本优势：中药全产业链会使康美的生产规模达到更高数量级，从而降低生产、管理成本，提升利润。 　　产品品质：从源头到终端全方位把控，可追溯性强，使产品品质更有保障。 　　盈利稳定，抗风险强：多样产业集群带来众多持续稳定利益点，同时分摊风险。 　　行业领导力和产业优势：旗下康美医院、托管药房、康美大药房、康美人生等多种终端消费引领中药全产业链，最终对社会信誉、影响力与品牌知名度的提升产生直接影响。 　　为什么直销业内第一个O2O模式在康美出现而不是其他企业？ 　　进入移动互联网时代后，O2O模式成为最受关注的商业形态。O2O的优点是从线上