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山东海化一滴水理念管理效应 　　山东海化股份有限公司在2006年“管理效益年”活动中，提炼并实践了“一滴水”管理理念，有力推动了企业持续稳健快速发展，当年主营业务收入和利润分别比上年增长20.4％，19.34％。 　　 　　“一滴水”管理理念的内涵是 　　 　　借鉴水的柔韧性，开拓一种思路――实施问题倒逼矢志不渝、逆向倒推，不折不扣、务求实效； 　　借鉴水的灵活性，实施一种方法――推行放大管理显微知著、深度切入，重点突破、彻底解决； 　　借鉴水的渗透性，建立一种体系――保障无缝衔接规范办事、程序运作，有隙则入，查漏补缺； 　　借鉴水的融通性，营造一种氛围――实现全员参与：人人相融，心心相通，自我超越、价值共升； 　　借鉴水的透明性，树立一种形象――实行厂务公开：创新方式、强化监督、心系员工、诚信至上； 　　借鉴水的升华性，追求一种境界――创造卓越绩效：忠诚于企，感恩报偿，登高致远、携手辉煌。 　　 　　问题倒逼――从根本上切入 　　 　　俗话说：滴水穿石。一滴水哪怕力量再小，只要注于一点，持续不断，日久则石穿。山东海化以此为鉴，在具体工作中，主要抓了“四个倒逼”： 　　 　　1、时间倒逼进度。要求在规定时间内完成的工作，只能提前，不能拖后。特别在项目建设过程中，时间就象“紧箍咒”，逼着大家倒排工期，全力以赴，确保项目进度。如，投资1.2亿元的20万吨氯化钙扩建工程工期仅用了8个月，比计划提前一个月建成投产，使氯化钙生产规模迅速跃居世界第一。 　　 　　2、效果倒逼责任。在解决问题前首先明确目标和效果，然后由责任单位和责任人组织实施，要求做到“事事有人管、时时有人管”。如2006年的股权分置改革，海化集团董事长肖庆周、总经理韩星三亲自挂帅，山东海化组成了专门班子，改革过程中各个环节紧紧相扣，基础工作十分扎实使得这项改革取得圆满成功。 　　 　　3、督察倒逼落实。按照既定目标要求有关职能部门及各单位领导班子以督查的方式倒逼任务的落实，如天合公司每月组织一次管理督察，督察出具的书面评价是业绩考核与奖惩的依据。这项措施使天合公司扭转了被动局面，生产经营实现了历史性突破。 　　 　　4、下级倒逼上级。下级主动帮助，敦促上级解决工作问题、提高办事效率。如，氯化钙厂员工踊跃为企业发展出谋划策，共提出合理化建议628条。职工参与管理的热情令厂领导欣喜，同时又深感压力。他们上下互动，落实整改，创出了年产量、销售收入的历史最好水平。 　　为扩大问题倒逼的效应，自2006年6月份开始，山东海化开展了广泛深入的“揭短亮丑”活动。各单位对自身的工作思路、工作方法、工作作风和工作绩效进行深刻反思共查摆问题296个。在此基础上，逆向查找原因，建立责任追溯体系，制定问题解决方案，初步达到了兴利除弊、促进企业上台阶的目的。 　　 　　放大管理――把细节问题放大 　　 　　滴水虽小，置于显微镜下，却有万千景象。山东海化在日常管理中高度重视细节，通过把细节放大查找问题症结对症下药，彻底解决。在分析过程中，按照横向推展看长度、纵向拉伸看宽度、深度切入看厚度、系统分析看广度”的操作方法三维定位、内外联系、全面剖析，以此深挖问题实质，提高解决问题的针对性。 　　所属华龙硝铵公司建立了经济指标专用分析系统，产量，质量、单耗等指标均纳入系统进行管理，实现了即时控制。同时打破以往的月度分析模式，以工作周为单位，对经济运行情况进行专题分析。通过采取以上措施，2006年两钠产量创历史新高；吨氨耗原料煤、吨两钠耗碱分别同比降低32公斤和1公斤。进出口公司针对业务管理及分配考核的机制不健全问题，对业务员重新进行调整组合，实行各业务组单独考核，并每月将业务开发员任务完成情况按光荣榜、加油站、警示栏进行公示。对综合部门人员，实行贡献与报酬挂钩。机制一变，全盘皆活，全年出口创汇2亿美元，初步构建起大外贸新格局。 　　 　　无缝衔接――追求过程控制最优 　　 　　水无常形、有隙则入。在管理中，既不是仅注重效果，忽视过程，更不是仅注重过程，不顾及效果，而是追求以过程控制的最优化实现效果的最佳化。那么如何保证过程最优化呢? 　　 　　1、管理标准化。从公司领导到每个企业、每个岗位直到每位员工，都确定了责任目标，实行目标定量化。以定量化的目标数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理，努力实现管理零缺陷。同时，建立健全了工作标准、技术标准和管理标准，完善了岗位责任制、作业文件和操作规程，形成了完善的制度体系，使每项工作有据可依、有章可循，保证责任目标的顺利实现。 　　当量考核是分公司纯碱厂推行细节管理的一项创新措施。纯碱生产系统性、连续性非常强，产量，消耗、质量等每一项指标都涉及全厂每一